Memanfaatkan Sumber Daya Organisasi
.
.
Mengembangkan aset strategis.
Sering sekali, organisasi perlu bertanya pada diri sendiri mengapa ia memiliki posisi pasar tertentu. Mengapa melakukan lebih baik - atau lebih buruk - daripada pesaingnya?
Bagaimanakah keterampilan pekerja yang berkontribusi pada kesuksesan organisasi? Apakah paten dan hak cipta menempatkan perusahaan dalam posisi menang? Atau beberapa faktor lainnya membantu - atau menghambat itu?
Banyak faktor yang dapat berkontribusi untuk posisi pasar. Setiap organisasi telah menetapkan sendiri spesifik sumber daya - manusia, proses, aset fisik, dan banyak lagi. Cara bahwa perusahaan melakukan bisnis dan menggunakan sumber daya tersebut dapat menjadi alasan utama untuk keberhasilan.
Dalam bisnis yang sampai batas tertentu bergantung pada sumber daya yang mendasari, Anda perlu mengevaluasi potensi dan efektivitas dari semua sumber daya secara berkelanjutan, untuk membangun keunggulan kompetitif. Analisis VRIO dapat membantu Anda melakukan hal ini.
VRIO Analisis
Mengingat bahwa hampir semua perusahaan memiliki dapat dianggap sebagai sumber daya atau kemampuan, bagaimana seharusnya Anda mencoba untuk mempersempit orang-orang inti yang kompeten, dan menjelaskan mengapa kinerja perusahaan berbeda?
Untuk mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, sumber daya atau kemampuan harus berharga, langka, ditiru (termasuk nonsubstitutable), dan terorganisir. Kerangka VRIO adalah dasar untuk analisis internal VRIO adalah Valuable, Rare, Inimitable, and Organization singkatan yang berharga, langka, ditiru organisasi.
Untuk mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, sumber daya atau kemampuan harus berharga, langka, ditiru (termasuk nonsubstitutable), dan terorganisir. Kerangka VRIO adalah dasar untuk analisis internal VRIO adalah Valuable, Rare, Inimitable, and Organization singkatan yang berharga, langka, ditiru organisasi.
Jika Anda bertanya mengapa manajer perusahaan mereka lakukan dengan baik sementara yang lain buruk, jawaban yang umum adalah mungkin Tapi "orang-orang kita." Ini benar-benar bukan jawaban. Ini mungkin menjadi awal dari jawaban, tetapi Anda perlu untuk menyelidiki lebih dalam-apa yang sangat berharga tentang "orang kita" itu? Mengapa bukan pesaing memiliki orang-orang yang sama? Tidak dapat kah pesaing mempekerjakan orang-orang kita? Atau bahwa ada sesuatu yang khusus tentang organisasi yang membawa keluar yang terbaik pada orang-orang? Ini jenis pertanyaan membentuk dasar VRIO dan sampai ke jantung mengapa beberapa sumber daya membantu perusahaan lebih dari yang lain.
Gambar 5.13. VRIO dan Kinerja Perusahaan Relatif
Selain itu, kemampuan Anda untuk mengidentifikasi apakah suatu organisasi memiliki sumber VRIO kemungkinan juga akan menjelaskan posisi kompetitif mereka. Dalam gambar, Anda dapat melihat bahwa kinerja perusahaan relatif terhadap rekan-rekan industri kemungkinan akan bervariasi sesuai dengan tingkat mana sumber daya, kemampuan, dan akhirnya memenuhi kriteria kompetensi inti VRIO. Empat kriteria dieksplorasi berikutnya.
Berharga - Valuable
Sebuah sumber daya atau kemampuan dikatakan berharga jika memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang atau meniadakan ancaman dalam lingkungan. Jaringan luas Uni Pasifik rel-garis batas tanah dan peralatan di Pantai Teluk Amerika Serikat adalah berharga karena memungkinkan perusahaan untuk menyediakan cara efektif biaya untuk transportasi bahan kimia. Karena Pantai Teluk adalah gateway untuk sebagian besar produksi kimia di Amerika Serikat, jaringan kereta api memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang pasar.
Kontrol Delta dari mayoritas gerbang di International Cincinnati / Northern Kentucky Airport (CVG) memberi keuntungan yang signifikan di banyak pasar. Wisatawan seluruh dunia telah dinilai CVG salah satu bandara terbaik untuk pelayanan dan kenyamanan 10 tahun berjalan. Kepemilikan sumber daya ini memungkinkan Delta untuk meminimalkan ancaman persaingan di kota ini. Delta kontrol perjalanan udara di kota hub diinginkan, yang berarti bahwa aset (sumber daya) memiliki nilai yang signifikan.
Jika sumber daya tidak memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan ancaman atau peluang mengeksploitasi, tidak meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Bahkan, beberapa ahli menyarankan bahwa sumber daya memiliki yang tidak memenuhi tes VRIO nilai sebenarnya menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif.
Langka - Rare
Sumber daya adalah langka hanya jika itu tidak banyak dimiliki oleh pesaing lainnya. Dari kriteria ini mungkin yang paling mudah untuk menilai. Misalnya, nama merek Coke yang berharga tetapi sebagian besar pesaing Coke (Pepsi, 7up, RC) juga telah diakui secara luas nama-nama merek, sehingga tidak jarang terjadi. Tentu saja, merek Coke mungkin yang paling diakui, namun yang membuatnya lebih berharga, tidak lebih jarang, dalam kasus ini.
Sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga yang tidak jarang tidak dalam posisi keunggulan relatif terhadap pesaing.
Sebaliknya, sumber daya berharga yang umumnya dipegang oleh banyak pesaing hanya memungkinkan perusahaan untuk dapat sejajar dengan pesaing. Namun, ketika perusahaan mempertahankan kepemilikan sumber daya berharga yang langka dalam industri mereka berada dalam posisi keunggulan kompetitif atas perusahaan yang tidak memiliki sumber daya. Mereka mungkin dapat memanfaatkan peluang atau meniadakan ancaman dengan cara yang kurang sumber daya mereka tidak akan mampu melakukannya. Kontrol virtual Delta lalu lintas udara melalui Cincinnati memberi sumber daya berharga dan langka di pasar itu.
Bagaimana langka melakukan sumber daya perlu bagi perusahaan untuk memiliki keunggulan kompetitif? Dalam prakteknya, ini adalah pertanyaan yang sulit untuk menjawab tegas. Pada dua ekstrem (yaitu, satu perusahaan memiliki sumber daya atau semua perusahaan memilikinya), konsep ini intuitif. Jika hanya satu perusahaan memiliki sumber daya, memiliki keuntungan yang signifikan atas semua pesaing lainnya.
Sebagai contoh, Monsanto tersebut memiliki keuntungan untuk bertahun-tahun karena mereka memiliki paten untuk aspartam, senyawa kimia dalam NutraSweet, mereka memiliki sumber daya yang berharga dan sangat langka. Karena selama masa paten mereka satu-satunya perusahaan yang bisa menjual aspartam, mereka memiliki keuntungan dalam pasar pemanis buatan. Namun, pertemuan kondisi kelangkaan tidak selalu membutuhkan kepemilikan eksklusif. Ketika hanya beberapa perusahaan memiliki sumber daya, mereka akan memiliki keuntungan atas pesaing yang tersisa.
Sebagai contoh, Toyota dan Honda keduanya memiliki kemampuan untuk membuat mobil berkualitas tinggi dengan biaya yang relatif rendah produk mereka secara teratur mengalahkan produk perusahaan saingannya baik dalam peringkat kualitas jangka pendek dan jangka panjang. Dengan demikian, kriteria kelangkaan mensyaratkan bahwa sumber daya tidak dimiliki secara luas dalam industri. Hal ini juga menunjukkan bahwa perusahaan lebih eksklusif akses ke sumber daya yang sangat berharga, semakin besar manfaat karena hal itu.
Yg tak ada bandingannya - Inimitable
Sebuah sumber daya (kebalikan dari imitable) tak ada bandingannya adalah sulit untuk meniru atau untuk membuat pengganti siap. Sumber daya adalah yg tak ada bandingannya dan nonsubstitutable jika sulit bagi perusahaan lain untuk memperoleh atau mengganti sesuatu yang lain di tempatnya. Sebuah sumber daya yang berharga dan langka atau kemampuan akan memberikan keunggulan kompetitif asalkan perusahaan-perusahaan lain tidak mendapatkan kemudian memiliki sumber daya atau pengganti dekat.
Jika sumber daya yang berharga dan langka dan bertanggung jawab untuk keunggulan kompetitif pemimpin pasar, ada kemungkinan bahwa pesaing yang kurang sumber daya atau kemampuan akan melakukan semua yang mereka bisa untuk mendapatkan sumber daya atau kemampuan sendiri. Hal ini membawa kita untuk ketiga kriteria-inimitability. Konsep imitasi meliputi segala bentuk sumber daya memperoleh kurang atau mengganti sumber daya yang sama yang memberikan manfaat setara. Kriteria penting untuk diperhatikan adalah apakah pesaing menghadapi kerugian biaya dalam memperoleh atau mengganti sumber daya yang kurang. Ada banyak cara bahwa perusahaan dapat memperoleh sumber daya atau kemampuan yang mereka miliki.
Sebagai catatan strategi peneliti Scott Gallagher :
"Ini mungkin kriteria yang paling sulit untuk diperiksa karena diberikan cukup waktu dan uang hampir sumber daya apapun dapat ditiru. Bahkan paten hanya berlangsung 17 tahun dan dapat ditemukan di dalam waktu bahkan kurang. Oleh karena itu, salah satu cara untuk berpikir tentang hal ini adalah untuk membandingkan berapa lama Anda pikir itu akan mengambil bagi pesaing untuk meniru atau menggantikan sesuatu yang lain untuk sumber daya itu dan membandingkannya dengan masa manfaat produk.
Cara lain untuk membantu menentukan apakah suatu sumberdaya ditiru adalah mengapa / bagaimana itu terjadi. Sumber daya tak ada bandingannya sering merupakan akibat dari sejarah, menyebabkan ambigu, atau sosial yang kompleks. Sebagai contoh, Angkatan Darat AS yang dibayarkan untuk Coke untuk membangun pabrik pembotolan di seluruh dunia selama Perang Dunia II. Ini adalah contoh dari sejarah menciptakan aset yg tak ada bandingannya. Umumnya, tidak berwujud (juga disebut tacit) sumber daya atau kemampuan, seperti budaya perusahaan atau reputasi, sangat sulit untuk meniru dan karena itu tak ada bandingannya ".
Terorganisir - Organization
Kriteria VRIO keempat dan terakhir yang menentukan apakah sumber daya atau kemampuan adalah sumber keunggulan kompetitif mengakui bahwa kepemilikan belaka atau kontrol perlu tetapi tidak cukup untuk mendapatkan keuntungan.
Perusahaan juga harus memiliki kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi sumber daya. Pertanyaan organisasi yang luas dan mencakup banyak aspek dari suatu perusahaan, tetapi pada dasarnya berarti bahwa perusahaan mampu menangkap setiap nilai bahwa sumber daya atau kemampuan bisa menghasilkan.
Organisasi, pada dasarnya bentuk yang sama seperti yang diambil dalam rangka POLC, meliputi karakteristik perusahaan seperti sistem kontrol, hubungan pelaporan, kebijakan kompensasi, dan antarmuka manajemen dengan kedua pelanggan dan nilai-menambahkan fungsi dalam perusahaan.
Meskipun tercatat sebagai kriteria terakhir dalam alat VRIO, pertanyaan organisasi adalah suatu kondisi yang diperlukan untuk menjadi puas jika suatu perusahaan adalah untuk menuai keuntungan dari salah satu dari tiga kondisi sebelumnya. Dengan demikian, sumber daya yang berharga tetapi banyak diadakan hanya mengarah ke paritas kompetitif bagi sebuah perusahaan jika mereka juga memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi sumber daya. Demikian juga, sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya yang berharga dan langka tidak akan mendapatkan keuntungan kompetitif kecuali itu benar-benar dapat menempatkan sumber daya yang digunakan efektif.
Banyak perusahaan memiliki sumber daya yang berharga dan langka sehingga mereka gagal untuk mengeksploitasi (pertanyaan imitasi tidak relevan sampai perusahaan eksploitasi sumber daya yang berharga dan langka). Misalnya, selama bertahun-tahun Novell memiliki keunggulan kompetitif yang signifikan dalam jaringan komputer berdasarkan nya produk inti NetWare. Dalam industri teknologi tinggi, yang tersisa di atas membutuhkan inovasi yang berkelanjutan.
Penurunan Novell selama pertengahan sampai akhir 1990-an menyebabkan banyak untuk berspekulasi bahwa Novell tidak dapat berinovasi dalam menghadapi perubahan pasar dan teknologi. Namun, tak lama setelah Eric Schmidt CEO baru tiba dari Sun Microsystems untuk mencoba turnaround perusahaan, ia tiba pada kesimpulan yang berbeda.
Schmidt berkomentar: "Saya berjalan di lorong Novell dan mengagumi potensi luar biasa dari inovasi di sini. Namun, Novell telah mengalami kesulitan dalam inovasi mengubah masa lalu ke dalam produk di pasar. " Dia kemudian berkomentar ke beberapa eksekutif kunci bahwa ternyata perusahaan itu menderita "sembelit organisasi" . Novell tampaknya masih memiliki sumber daya yang inovatif dan kemampuan, tetapi mereka tidak memiliki kemampuan organisasi (misalnya, pengembangan produk dan pemasaran) untuk mendapatkan produk-produk baru ke pasar secara tepat waktu.
Demikian juga, Xerox terbukti tidak mampu mengeksploitasi sumber daya yang inovatif. Xerox menciptakan sebuah tim peneliti berhasil ditempatkan di sebuah fasilitas khusus di Palo Alto, California, yang dikenal sebagai Xerox PARC. Ilmuwan dalam kelompok ini menciptakan daftar mengesankan produk yang inovatif, termasuk printer laser, Ethernet, perangkat lunak antarmuka grafis, komputer, dan mouse komputer. Sejarah telah menunjukkan bahwa teknologi ini secara komersial sukses. Sayangnya, bagi pemegang saham Xerox, inovasi ini sukses secara komersial dieksploitasi oleh perusahaan-perusahaan lainnya.
Organisasi Xerox tidak terstruktur dengan cara yang informasi tentang inovasi ini mengalir ke orang yang tepat secara tepat waktu. Birokrasi juga mencekik ide-ide begitu mereka disebarluaskan. Kebijakan Kompensasi tidak imbalan manajer untuk mengadopsi inovasi ini baru tetapi keuntungan saat ini lebih dihargai atas kesuksesan jangka panjang. Jadi, Xerox pernah bisa memanfaatkan sumber daya yang inovatif dan kemampuan yang terkandung di off-situs Xerox PARC pusat penelitian mereka.
SWOT dan VRIO
Seperti yang Anda sudah tahu, banyak sarjana mengacu pada kompetensi inti. Sebuah kompetensi inti hanyalah sebuah sumber daya, kemampuan, atau bundel sumber daya dan kemampuan yang VRIO. Sementara VRIO sumber daya adalah yang terbaik, mereka cukup langka, dan itu tidak biasa bagi perusahaan-perusahaan sukses hanya menjadi kombinasi dari sejumlah besar dari VR _ O atau bahkan V _ _ O sumber daya dan kemampuan. Ingat bahwa bahkan V _ _ O sumber daya dapat dianggap sebagai kekuatan bawah analisis SWOT tradisional.
Kunci Takeaway
Analisis internal dimulai dengan identifikasi sumber daya dan kemampuan. Sumber daya dapat berwujud dan tidak berwujud; kemampuan mungkin memiliki karakteristik seperti juga. VRIO analisis adalah cara untuk membedakan sumber daya dan kemampuan dari kompetensi inti. Secara khusus, analisis VRIO harus menunjukkan pentingnya nilai, kelangkaan, inimitability, dan organisasi sebagai blok bangunan dari keunggulan kompetitif.