MANAJEMEN STRATEGIS DI SEKTOR PUBLIK

Oleh Luke McBain, MBA

Dieffenbachstr. 58A

10967 Berlin

luke.mcbain @ web.de

Abstrak

New Public Management dan Pemerintahan telah membentuk sektor publik dalam dua puluh tahun terakhir. Manajemen strategis telah menjadi alat standar bagi manajer publik untuk menciptakan nilai dan membentuk organisasi. Dalam cahaya kompleksitas tumbuh, model standar seperti MBO atau siklus Deming tiba pada batas untuk menggambarkan apa yang organisasi pelayanan publik harus mampu mencapai dalam hal kinerja dan kepuasan dari harapan stakeholder. Standar preskriptif literatur menyarankan menggunakan iteratif, langkah-demi-langkah model yang memandu manajer meskipun siklus manajemen strategis.  

Incrementalism logis namun poin terhadap pendekatan dinamis dengan pergeseran taktis dan solusi parsial menggunakan fleksibilitas sadar terstruktur. Berdasarkan incrementalism logis dan literatur yang ada, peneliti mengusulkan menggunakan "segitiga strategis" dengan tiga dimensi manajemen, dikombinasikan dengan "pemetaan taktis", sebagai pedoman dan alat komunikasi untuk manajemen dan staf.  

 

Segitiga strategis dan logis incrementalism diuji dengan menjelajahi sebuah studi kasus organisasi pelayanan publik, Pusat Pelatihan Kerjasama Pembangunan (V-EZ), yang telah merumuskan strategi baru pada 2005. Temuan pertama menunjukkan segitiga strategis dan pemetaan taktis yang dapat berguna dalam konsultasi, manajemen dan pengajaran, tetapi harus divalidasi oleh penelitian lebih lanjut.

Pengenalan

Dari awal yang 80ies sektor publik telah melihat gelombang besar prinsip-prinsip dan alat-alat sektor swasta ke sektor publik dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Gerakan reformasi dapat diringkas sebagai "New Public Management", atau "Model Pengarah Baru" di Jerman, dan telah dilaksanakan dengan hasil yang berbeda hampir di seluruh dunia.

Karena 90ies "Governance" telah muncul sebagai konsep tambahan, yang beberapa lihat sebagai pengayaan dari filosofi NPM-, yang lain sebagai pergeseran paradigma ke arah yang lebih luar sektor publik terfokus, menekankan kerjasama, demokrasi dan partisipasi warga.  

Pemerintahan adalah dalam tesis ini dipahami sebagai membentuk dan mengoptimalkan saling ketergantungan antara pelaku dalam masyarakat yang kooperatif upaya untuk menghasilkan nilai publik (Kooiman, 1999; Schedler & Siegel 2005; Benz, et al, 2007;. Schedler 2007).

Makalah ini akan melihat manajemen strategis untuk organisasi sektor publik dan apa tantangan-tantangan khusus sektor publik pose ketika manajemen strategis diterapkan.

Dasar ini akan menjadi studi kasus pada V-EZ, departemen 8 dari InWEnt-Capacity Building Internasional, Jerman: sumber daya manusia dan kapasitas institusi di bidang kerjasama pembangunan, yang diatur sebagai kewajiban utilitas umum terbatas perusahaan dibiayai oleh Kementerian Federal Kerjasama Ekonomi (BMZ). Pemegang Saham adalah Republik Federal Jerman, Carl Duisberg Gesellschaft eV (CDG) dan Yayasan Jerman untuk Pembangunan Internasional (DSE).

Meskipun akarnya kembali ke 1968 Pusat Pelatihan Kerjasama Pembangunan (dalam teks yang sedang berlangsung V-EZ), ada secara resmi sejak tahun 2000 dengan premis-premis sendiri di Bad Honnef, Jerman dan menawarkan kursus pelatihan dalam bidang:

• Antarbudaya kompetensi dan orientasi negara tertentu
• Pengembangan kebijakan
• Konsultasi dan manajemen kompetensi
• Bahasa
• Pelatihan khusus untuk mitra dan pasangan mantan-tepukan

Ini telah melatih lebih dari 1,700 peserta dengan anggaran sebesar 3,9 Euro m pada tahun 2008 di saat ini "Persiapan dan pelatihan untuk penyebaran pakar internasional dalam kerjasama pembangunan" nya mandat.

Sejak tahun 2005 V-EZ telah memberikan sendiri bertujuan strategis baru:

1. Perluasan persiapan menuju pengembangan sumber daya manusia internasional
2. Perluasan kelompok pelanggan (lintas-departemen, sektor swasta)
3. Internasionalisasi / Eropa fokus (pelatih, menawarkan, bermitra dengan pusat-pusat pelatihan internasional)

Ini bertujuan baru didasarkan pada analisis mendokumentasikan perubahan dalam kerjasama internasional dan kerja sama pembangunan: globalisasi, harmonisasi donor dan multilateral pendekatan. Khususnya Deklarasi Paris, yang disusun oleh Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD, 2005) dan disahkan Maret 2005 oleh lebih dari seratus menteri donor dan negara-negara berkembang, telah berdampak pada strategi V-EZ. Deklarasi Paris panggilan untuk kemajuan bersama menuju efektivitas bantuan ditingkatkan dengan mengikuti prinsip-prinsip

• Kepemilikan - Negara-negara berkembang mengatur strategi mereka sendiri untuk mengurangi kemiskinan, meningkatkan lembaga mereka dan korupsi ditangani.
  Alignment - Negara-negara donor menyelaraskan balik tujuan dan menggunakan sistem lokal.
• Harmonisasi - Negara-negara donor mengkoordinasikan, menyederhanakan prosedur dan berbagi informasi untuk menghindari duplikasi.
• Hasil - Negara-negara berkembang dan donor pergeseran fokus untuk hasil pembangunan dan hasil bisa diukur.
• Akuntabilitas Reksa - Donor dan mitra bertanggung jawab untuk hasil pembangunan.

Selanjutnya strategi V-EZ ditentukan oleh perubahan dalam ekspektasi terhadap pelaksanaan pelatihan seperti efisiensi biaya, orientasi hasil dan instrumen pelatihan. Perubahan tujuan pelatihan dan kelompok sasaran, seperti kerja internasional, keragaman, belajar terus menerus, juga dipertimbangkan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, V-EZ bertujuan untuk memperluas mandatnya untuk menjadi "pengembangan SDM internasional lembaga kerjasama pembangunan Jerman" dan telah mengejar strategi baru sejak tahun 2005.

Konsep utama dan teori manajemen strategis berdampak di sektor publik

Definisi apa yang harus dilakukan bagi masyarakat oleh negara dan apa yang tidak adalah sebuah proses musyawarah konstan, negosiasi dan tawar-menawar dan dicapai melalui proses politik oleh para politisi yang kemudian membuat kebijakan (Moore, 1995; Van Horn, dkk , 2001.). Kelompok kepentingan lain seperti asosiasi, kelompok masyarakat tindakan, penerima manfaat, media dan badan-badan administratif lain juga dampak ini proses pembahasan. Penafsiran kebijakan kemudian menetapkan tujuan untuk organisasi publik untuk menghasilkan produk dan memecahkan masalah sosial (Wildavsky, 1979; Maret & Olson 1995).

 

Gambar 1: pemikiran politik dan manajemen (Thom & Ritz 2008, hal 30; Schedler & Proeller 2000, hal 64)

Di masa lalu, dalam definisi klasik Max Weber, administrasi hanya alat aplikasi untuk mengelola kebijakan (Weber, 1976). Karena kompleksitas masalah sosial tumbuh, berkembang tuntutan warga terhadap administrasi harus diperlakukan sebagai mitra dan pelanggan dengan hak untuk lebih berkualitas dan kuantitas, dan percepatan perubahan sosial, administrasi publik telah menjadi lebih dan lebih sebagai mitra politisi dalam definisi nilai apa harus dibuat dengan cara apa (Kooiman & van Vliet 1993; Joyce, 2000). Interpretasi dari kebijakan dan terjemahan ke dalam manajemen yang rasional tetap iteratif dan konflik, sering menghasilkan kompromi (Thom & Ritz 2008).

Model rasional perencanaan, mengikuti langkah demi langkah proses dalam hal:

1. Definisi dan analisis masalah,
2. Definisi tujuan
3. Berarti ujung-analisis termasuk mencari solusi alternatif
4. Analisis biaya-manfaat
5. Analisis alternatif
6. Pilihan dan pelaksanaan alternatif terbaik

... Tampaknya tidak realistis dalam menghadapi interaksi sosial yang kompleks (Bogumil & Jann 2009). Teori-teori berikut memberikan refleksi yang lebih memadai tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam manajemen publik dan secara luas dapat ditemukan dimaksud dalam literatur yang relevan:

"Rasionalitas Terbatas" konsep bahwa realitas terlalu kompleks dan terlalu kaya akan informasi akan sepenuhnya dipahami oleh individu untuk membuat keputusan yang memadai - dalam hal definisi tujuan dan pilihan alternatif - dapat dilihat sebagai dasar dari strategi membentuk cara individu dan kelompok di sektor publik (Simon, 1997; Kehlmann, 2003).  

Lindblom menciptakan istilah "pengelolaan mengacaukan melalui" (Lindblom, 1959), mengklaim bahwa politisi karena solusi rasionalitas dibatasi berdasarkan pengalaman positif masa lalu dan memaksimalkan upaya mereka untuk menghindari kegagalan daripada mencari solusi yang tepat. Incremental politik menurut Lindblom termasuk

• Marjinal (incremental) perbaikan dengan orientasi pada status quo
• Pemecahan masalah sekuensial, bukannya mencari satu "solusi final", sebaiknya mencari arah yang tepat
• Berakhir disesuaikan untuk berarti, impuls utama tidak muncul dari tujuan politik menyeluruh, tetapi dari keluhan yang berlaku.

Selanjutnya politik incremental terputus-putus:

• Pemecahan masalah tidak tercapai, tetapi tidak terkoordinasi hierarkis dari sejumlah pembuat keputusan
• Minat dan informasi dari banyak pihak dianggap
• Menyatu dan konsolidasi dalam proses penyesuaian partisan saling

Quinn memperluas konsep ini dengan "incrementalism logis", suatu proses iteratif langkah-langkah kecil dalam pengelolaan, di mana ide-ide baru dan perubahan yang diuji untuk menghindari risiko dan merusak organisasi, sementara berusaha memenuhi tujuan strategis menyeluruh (Quinn, 1980; Quinn & Voyer 1994). Sebuah konsep yang menggambarkan lebih lanjut manajemen dan sarana-berakhir definisi dalam sistem politik-administratif adalah "satisficing". Satisficing menggambarkan proses dimana solusi didefinisikan tidak dalam tingkat yang mereka memecahkan masalah, tetapi dalam hubungan dengan kemampuan mereka untuk memenuhi kepentingan semua pihak yang terkait yang terlibat (Mayhew, 1974; Bogumil & Jann 2009).

Rasionalitas dibatasi, "mengacaukan melalui", incrementalism logis dan satisficing dapat dilihat sebagai cross cutting tema dalam semua langkah dari manajemen strategis di sektor publik dan semua menyampaikan pentingnya negosiasi dan tawar-menawar. Seorang administrator publik harus siap untuk menjadi pemain kunci dalam proses ini dan dapat mengantisipasi isu-isu dalam diskusi publik hanya sebagai manajer dari sebuah perusahaan swasta untuk menangani kekuatan-kekuatan pasar berkembang.

 

Spesifik karakteristik dari sektor publik yang membentuk manajemen strategis

Nutt dan Backoff menunjukkan bahwa lingkungan otorisasi dan aktor saling bergantung dapat dianggap pasar yang sebenarnya dari organisasi publik, kepentingan yang harus berusaha untuk memuaskan dalam tindakan manajemen strategis. "Bagaimana hal-hal yang dilihat atau dipahami oleh stakeholder memegang arti-penting yang lebih (dengan strategi) daripada validitas klaim." (Nutt & Backoff 1992, hal 14). Nutt dan Backoff mengatur organisasi publik selain dari yang swasta dalam hal faktor lingkungan dan transaksional dan proses internal.  

Faktor lingkungan termasuk pengaruh tingkat politik dan kendala memakai organisasi publik oleh mandat hukum dan "kekuatan pasar" dari pelaku utama dan penyandang dana yang berharap organisasi publik untuk berkolaborasi untuk mencapai tujuan sosial. Faktor-faktor transaksional meliputi coerciveness, ruang lingkup dampak yang jauh lebih luas daripada di sebuah perusahaan swasta, perhatian publik dari seluruh transaksi dan sehingga kebutuhan untuk akuntabilitas dan kepemilikan yang kolektif dan dengan demikian manajemen harus mencakup nilai-nilai sosial seperti keadilan, keterbukaan inklusif,, kejujuran. Melihat ke organisasi, proses penetapan tujuan adalah konflik karena tidak ada garis bawah umum seperti keuntungan, yang membuat juga mengukur kinerja yang kompleks dan sulit. Insentif sulit untuk mengatur karena karyawan memasuki sektor publik tidak mencari keuntungan terutama keuangan, tetapi dimotivasi oleh tugas yang menarik, peran penting, dan nilai-nilai etis. Ada juga membatasi diatur untuk proses internal oleh kendala hukum.

Teori-teori di atas dan karakteristik sektor publik dalam hal "lingkungan pasar" dan "sukses" memiliki dampak tertentu pada model yang tersedia untuk manajemen strategis (Alford, 2001):

Strategi sebagai posisi atau ruang lingkup: Semakin publik sebuah organisasi, semakin ia akan memiliki posisi sendiri dalam lingkungan kuasa sebagai "pasar" dalam hal memproduksi hasil dan menyesuaikan ruang lingkup.

Strategi sebagai pengaturan jangka panjang arah: Karena sifat bergolak dari lingkungan kuasa (Lax & Sebenius 1986; Moore, 1995) unit inti negara akan memiliki lebih banyak kesulitan dalam menetapkan jangka panjang arah daripada yang lebih perangkat yang memberikan produk beton dan jasa.

Cocok strategis dapat dilihat di sini dengan memaksimalkan nilai publik sementara pada saat yang sama menarik ijin maksimum dan sumber daya (Heymann, 1987). Hal ini mungkin menyebabkan trade-off antara apa yang dirasakan berharga dan diterima oleh lingkungan politik.

Strategi sebagai peregangan kompetensi: Tidak hanya palungan masyarakat menggunakan kemampuan internal tetapi lebih menggalang dukungan dari rekan-produsen dan aktor eksternal (Brudney & Inggris 1983; Osborne & Gaebler 1992), yang berarti bahwa strategi organisasi harus cukup menarik bagi para aktor di luar .

Segitiga strategis

Berdasarkan tinjauan literatur di atas, penulis makalah ini mengusulkan tiga "dimensi manajemen" utama dalam manajemen strategis di sektor publik:

• Politik
• Kerjasama
• Operasi

Faktor politik yang mencerminkan kebutuhan untuk mendapatkan dukungan politik (Heymann, 1987; Joyce, 2000, hal 42) "... sebuah prinsip aksiomatik dari manajemen sektor publik.". Kerjasama mengambil paradigma manajemen publik baru pemerintahan ke rekening, fakta bahwa kerjasama dan jaringan antar aktor sosial telah memperoleh pentingnya peningkatan (Osborne, 2006). Dimensi operasi memperhitungkan efisiensi account dan efektifitas. Peneliti memutuskan untuk mengadaptasi segitiga strategis oleh Moore (1995):

 

Gambar 2: segitiga strategis (diadaptasi dari Moore, 1995)

Peneliti mengusulkan bahwa ujung segitiga harus dikelola oleh manajer umum jika ia ingin menerapkan strategi dan menciptakan nilai bagi masyarakat. Ini akan terjadi bahkan jika model tidak diketahui subjek, karena menurut literatur dimensi-dimensi manajemen selalu memiliki relevansi ketika mengelola strategi dalam sektor publik. Dengan demikian pengamatan tertentu dapat dibuat dalam realitas sosial, mengamati relevansi segitiga dan faktor-faktor mempengaruhi dimensi selama implementasi, yang pada gilirannya responsif.

Selanjutnya peneliti mengasumsikan bahwa karena proses tambahan yang khas terlibat dan karena lingkungan politik dan multi-pemangku kepentingan, proses inkremental menang atas proses sinoptik.

Kasus: Pusat Pelatihan untuk Kerjasama Pembangunan

Berdasarkan wawancara dan tujuan tahunan peneliti merekonstruksi kronologi peristiwa, tonggak, adaptasi yang relevan dengan strategi dan manajemen strategis dari V-EZ hingga saat ini.

Gambar 3 menunjukkan kronologi kejadian sebagai ringkasan dalam garis waktu taktis V-EZ dengan tantangan yang dihadapi di masa depan jangka menengah dan jangka panjang.

 

Gambar 3: garis waktu Taktis

Bukti menunjukkan bahwa organisasi ini dikelola strategis sangat dekat dengan konsep Quinn tentang "incrementalism logis" dalam hal perencanaan strategis, mengintegrasikan strategi, mengelola secara bertahap dan pencampuran dimaksudkan dan muncul strategi. Quinn dan Voyer (1998) berpendapat bahwa eksekutif puncak akan fokus pada tema kunci atau menyodorkan yang menjaga fokus atau konsistensi dalam strategi. Dalam studi kasus ini tema "Dari pelatihan untuk SDM pengembangan" "Dari nasional ke internasional".  

Implementasi taktis saat ini seperti proyek-proyek percontohan dan "Persiapan modern" masih sejalan dengan tema dan memberikan organisasi fokus dan mengintegrasikan dengan taktik sebelum seperti perbaikan kinerja. Tema-tema ini lagi dan lagi dikomunikasikan dalam organisasi, dan juga tercermin dalam jawaban yang diberikan oleh responden.

Tidak ada rencana holistik strategis atau rencana perubahan yang ada, bukan visi strategis telah dirumuskan dan tema strategis didirikan - "inisiatif yang luas yang dapat fleksibel dipandu dalam beberapa arah yang diinginkan mungkin. "(Quinn & Voyer 1998, h. 188). Ini tergabung dalam tujuan divisi tahunan dan struktur dan proses yang disesuaikan dengan kebutuhan tema strategis, khususnya sebagai peluang muncul untuk melakukannya. Sebuah kemunduran dalam memperluas mandat itu diimbangi dengan fokus inovasi dan membangun kerjasama internasional. Sebagai Quinn dan Voyer (1998, h. 189) negara itu adalah serangkaian dari "pergeseran taktis dan solusi parsial", yang akan menghadapi oposisi kecil.  

Terutama reformasi internal, kualitas manajemen, optimasi proses, restrukturisasi dan standardisasi dapat dilihat sebagai serangkaian penyesuaian taktis untuk menciptakan kesiapan organisasi, independen dari fakta jika mandat itu bisa diubah atau tidak. Hal ini, seperti Quinn dan Voyer (1998, h. 189) frase itu: "Eksperimentasi (itu) dapat terjadi dengan risiko diminimalkan", atau sebagai salah satu responden menjawab: "trial and error", atau yang lain: "strategi kami pergi zigzag" . Segmen dari strategi sudah siap pada periode waktu yang berbeda. Saat ini organisasi ini lebih memfokuskan pada inovasi dan proyek percontohan, sekarang berfokus pada kompetensi inti dan keunggulan kompetitif sebanding.

Ke depan, organisasi harus berhati-hati untuk, sebagai Quinn dan Voyer mengatakan: "... untuk melanjutkan konsensus dinamika dan bermutasi." (1998, hal 188). "Baru" strategi bisa menjadi "tua" strategi yang sangat cepat dan rangsangan baru akan diperlukan untuk menjaga kemampuan beradaptasi di fluks.

 

Diskusi segitiga strategis yang diamati dalam kasus

Dimensi manajemen dari segitiga strategis saling bergantung. Hanya dengan meyakinkan kementerian untuk memperpanjang mandat, organisasi dapat memasuki bentuk-bentuk baru kerjasama dan operasi perubahan. Kerjasama operasi baru berarti mengubah dan mempengaruhi tingkat politik - sebuah saran dari responden adalah untuk "membentuk aliansi kuat dan kemudian pendekatan pelayanan dengan kepentingan bersama". Bentuk-bentuk baru operasi akan menarik kemitraan yang berbeda, namun cepat atau lambat akan mempertanyakan legitimasi dari layanan baru yang disediakan. Apakah mereka masih tertutup oleh mandat saat ini? Apakah tingkat politik melihat dorongan untuk inovasi sebagai perkembangan positif? Satu responden dengan jelas menyatakan bahwa organisasi diharapkan mendekati pelayanan dengan konsep baru dan tidak dapat bergantung pada tingkat politik untuk "menunjukkan jalan ke depan".

Aplikasi segitiga strategis dalam proses pengkodean namun mengungkapkan bahwa ada perbedaan dalam dimensi mempengaruhi perumusan strategi, implementasi dan strategi adaptasi. Dimensi utama untuk perumusan strategi dapat ditemukan di tingkat politik.  

Beberapa kali tema "Mengamankan masa depan" dan "Internasionalisasi" muncul, menunjukkan strategi yang dirumuskan dalam keselarasan dengan perkembangan politik internasional, khususnya Tujuan Pembangunan Milenium pada 2000 (UNGA, 2000) dan Deklarasi Paris pada tahun 2005 (OECD, 2005) . Pertanyaan yang diajukan oleh banyak responden adalah: "Apakah nilai kami memproduksi cukup signifikan untuk mengamankan masa depan dalam terang internasionalisasi kerjasama pembangunan?". InWEnt, perusahaan induk, sudah merupakan produk dari merger dan Komite Bantuan Pembangunan dari OECD menulis dalam rekomendasi yang Peer Review Jerman (OECD-DAC, 2005): "Pemerintah Jerman didorong untuk melangkah lebih jauh dalam reformasinya usaha dengan maksud untuk bergabung struktur individu kerjasama pembangunan Jerman menjadi kekuatan yang lebih kohesif untuk perubahan pembangunan "-. ancaman dari penggabungan lebih lanjut untuk InWEnt dan V-EZ cukup nyata.

Alasan yang diberikan dalam hal perumusan strategi mempengaruhi dimensi kerjasama adalah yang terbaik antisipatif. Berarti antisipatif sini, bahwa kebutuhan masa depan dan kepentingan mitra kerjasama yang ada tampaknya diantisipasi oleh organisasi. Manajemen diasumsikan bahwa memperluas mandat dari V-EZ untuk menjadi mitra internasional dalam pengembangan SDM akan kepentingan bersama.  

Acara berlangsung namun membuktikan bahwa mitra kerja sama Jerman tidak mendukung tujuan-tujuan strategis baru sebagai awalnya diharapkan. Pelajaran tertanam sekarang di sebagian besar responden adalah bahwa mitra kerjasama yang penting untuk keberhasilan strategi. Hal ini mungkin juga karena hubungan khusus V-EZ harus mitra kerjasama, yang istilah "pelanggan", karena hampir secara eksklusif melayani staf kerjasama mitra. Operasi itu dipandang sebagai titik paling penting yang ketiga dalam perencanaan strategi setelah faktor-faktor politik dan kerja sama, karena peningkatan fleksibilitas dan kualitas layanan baru dan lebih tinggi diasumsikan diinginkan oleh para mitra kerjasama, sebuah asumsi yang terbukti benar. Dalam semua aspek strategi dapat diberi label sebagai "pro-aktif". Organisasi ini mengambil "prospektor" sikap dengan mencari pasar baru dan aliansi baru dan menciptakan layanan baru (Miles & Snow 1978; Nutt & Backoff 1995; Boyne, 2004).

Selama pelaksanaan dimensi yang berdampak dan yang kemudian berubah gilirannya strategi terhadap operasi dan kerjasama. Faktor operasional yang berdampak strategi yang terhubung ke kompetensi dan kapasitas, yang merupakan tema berulang hingga saat ini.  

Kompetensi terlihat tidak cocok dengan tujuan akuisisi, tetapi juga tidak dengan tujuan strategis. Divisi manajemen telah merespon dalam mempekerjakan staf khusus yang berkualitas dalam pengembangan SDM dan mengirim karyawan untuk program pelatihan.  

Strategi juga disesuaikan dengan kebutuhan mitra kerjasama, yang diantisipasi atau tidak. Adaptasi sedikit mengejutkan adalah karena faktor-faktor politik. Ada beberapa interpretasi ini: lanskap politik dan lingkungan tidak berubah drastis sejak tahun 2005. Sebagian besar responden masih melihat "mengamankan masa depan" sebagai salah satu tema utama yang akan ditangani dengan strategis. Interpretasi lain adalah bahwa V-EZ terlalu jauh dari pusat kekuasaan politik dipengaruhi oleh keputusan politik jangka pendek. Para manajer divisi responden untuk topik ini: "Ketika semuanya akan dalam cara yang baik, kita tidak mendengar apa pun dari tingkat politik."

Melihat ke masa depan, para responden diminta untuk menyatakan apa yang dapat mempengaruhi keberhasilan dari strategi dan lebih banyak responden yang menjawab "kompetensi", "komitmen" atau "kerjasama". Tapi ketika ditanya kemungkinan untuk perubahan masa depan dalam strategi hampir semua responden mengacu pada pemilu yang akan datang dan perkembangan krisis keuangan. Interpretasi di sini adalah salah satu jasmani: Sementara keselarasan dengan tujuan politik dan penyesuaian terhadap strategi bersikeras untuk keberhasilan strategis, kerjasama dan operasi mendominasi di tingkat jangka menengah atau taktis.

Peran yang kecil atau tidak memainkan konsumen yang sebenarnya dari layanan dalam mempengaruhi strategi, meskipun V-EZ memiliki pemantauan rumit dan sistem evaluasi yang digunakan untuk merespon kebutuhan peserta dan umpan balik. Tampaknya peserta tidak memiliki cukup "kekuatan politik" atau representasi kepentingan serius dampak strategi dan / atau bahwa organisasi mereka bertindak atas nama mereka. Juga penyedia layanan yang hampir tidak disebutkan dalam hal perumusan strategi atau adaptasi. Namun Responden telah menyebutkan bahwa kepentingan pelayanan, mitra kerjasama dan para peserta tidak selalu kongruen dan harus ditangani secara terpisah.

Untuk meringkas: Dalam kasus khusus pengelolaan dimensi "politik" dan "kerjasama" yang dominan selama perencanaan, sedangkan dimensi "kerjasama" dan "operasi" yang dominan selama pelaksanaan dan adaptasi.

Melihat ke masa depan jangka panjang, faktor-faktor politik mendominasi wacana strategi. Kerjasama dan operasi mendominasi horizon waktu jangka menengah dan jangka pendek. Pola ini dapat bervariasi meskipun dari kasus ke kasus. Namun bukti menunjukkan bahwa segitiga strategis dalam kasus ini mampu untuk mendokumentasikan penciptaan nilai dengan memperluas atau mencoba untuk memperpanjang tiga sudut dari segitiga dalam langkah-langkah taktis yang sejalan dengan incrementalism logis:

 

Gambar 4: Nilai penciptaan dengan menggunakan segitiga strategis

 

Kesimpulan

Membangun aliansi yang kuat internal dan eksternal adalah kunci keberhasilan strategis. Tingkat politik mungkin tidak bisa memberikan arah pada CARA untuk menciptakan nilai.  

Semakin banyak ini tampaknya menjadi tugas dari manajer publik yang ditantang untuk memberikan jawaban untuk pengembangan konstan dan re-adaptasi apa dan bagaimana.  

Tidak hanya strategi itu sendiri, tetapi pemahaman modern manajemen strategis harus dikomunikasikan melalui organisasi untuk membentuk dukungan yang luas, ini harus dilakukan dengan cara untuk memastikan kepemilikan, sehingga strategi tidak hanya dimiliki tetapi juga adaptasi dimiliki oleh semua tingkat , biasanya karena adaptasi akan terjadi pada tingkat taktis.

Secara umum penelitian lebih lanjut perlu dilakukan untuk menemukan alat bagi manajer sektor publik yang akan membantu dia mengelola dan mengkomunikasikan strategi.  

Multilangkah, tujuan pendekatan berorientasi tampaknya tidak memadai dalam terang kompleksitas tumbuh dan juga berkembang fleksibilitas organisasi pelayanan publik.  

Incrementalism logis telah banyak menawarkan: "Ini sesuai dengan ambiguitas, ketidakpastian dan berubah-ubah situasi murni publik" (Alford, 2001, hal 12).

Segitiga strategis bisa berfungsi sebagai alat konsultasi, pengajaran atau penelitian. Lebih banyak penelitian perlu dilakukan untuk memvalidasi aplikasi. Manfaat adalah bahwa ia menyediakan fleksibilitas tambahan, pengurangan kompleksitas, menciptakan fokus dan mudah dikomunikasikan dan dipahami. Kelemahan yang - seperti menunjukkan studi kasus - fokus yang dapat bergeser dari waktu ke waktu dan bahwa kompleksitas dan luasnya operasi adalah "kurang terwakili" dalam segitiga. Sebagian besar tujuan dan kegiatan organisasi studi kasus dihubungkan dengan operasi. Alat perencanaan tambahan, seperti pemetaan pemangku kepentingan (Scholes, 1989), strategi peta (Kaplan & Norton 2005) atau matriks adaptif Schedler dan Siegel (2005) harus digunakan untuk menganalisis prakondisi dan merencanakan strategi. Penulis tesis ini juga menunjukkan "pemetaan taktis" sebagai alat perencanaan untuk berkomunikasi dengan manajemen menengah mode incremental di mana strategi akan diimplementasikan dan disesuaikan:

 

Gambar 5: pemetaan Taktis

Taktik akan direncanakan dan diuji untuk memperluas segitiga strategis. Ketika taktik berhasil muncul, mereka dikoordinasikan untuk menghasilkan sinergi dan beradaptasi struktur, proses dan kompetensi. Kedua segitiga strategis dan pemetaan taktis perlu pengujian ekstensif dan penelitian lebih lanjut akan divalidasi sebagai alat konsultasi yang bermanfaat.

 


Bibliografi & Referensi

Alford, J. 1998, "Manajemen Perusahaan" dalam Encyclopedia Internasional Kebijakan Publik dan Administrasi, ed.J. Sharfritz, vol.1, Westview Press, Boulder, CO, hlm 538-539.

Alford, J. 2001, "Implikasi dari 'Publicness' untuk teori manajemen strategis" di Menjelajahi strategi sektor publik, eds.G. Johnson & K. Scholes, edisi 1, Pearson Education Limited, Esse x, hlm 1-16.

Andrews, KR 1971, Konsep Strategi Perusahaan, 1 edisi, Dow Jones-Irwin, Homewood.

Ansoff, HI 1965, Strategi Perusahaan: Sebuah pendekatan analitis untuk kebijakan bisnis untuk pertumbuhan dan ekspansi, McGraw-Hill, New York.

Arrow, KJ 1991, "Ekonomi badan" di Prinsipal dan agen.Struktur bisnis, eds.JW Pratt & RJ Zackhauser, 2 edisi, Harvard Business School Press, Boston, Mass, hlm 37-51.

Benz, A., Lutz, S., Schimank, U. & Simonis, G. 2007, "Pengantar" dalam Handbuch Pemerintahan, eds.A. Benz, S. Lutz, U. Schimank & G. Simonis, edisi 1, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, hlm 9-25.

Bogumil, J. & Jann, W. 2009, Verwaltung und Verwaltungswissenschaft di Deutschland, edisi 2, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden.

Boyne, GA 2004, "Strategi konten dan organisasi pelayanan publik", Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, vol.14, tidak ada.2, p.231.

Brandenburger, A. & Nalebuff, B. 1998, Co-Opetition, edisi 1, Doubleday, Michigan.

Brudney, JL & Inggris, RE 1983, "Menuju definisi konsep produksi bersama", Tinjauan Administrasi Publik, vol.43, tidak ada.1, hlm 59-65.

Bryman, A., & Bell, E. 2007, Bisnis metode penelitian, edisi 2, Oxford University Press, Oxford.

Bryson, JM 2004, perencanaan strategis untuk organisasi publik dan nirlaba, edisi 3, Jossey-Bass Inc, Publishers, San Francisco.

Bryson, J., Ackermann, F & Eden, C. 2007, "Menempatkan pandangan berbasis sumber daya strategi dan kompetensi khusus untuk bekerja di organisasi publik", Tinjauan Administrasi Publik, vol.67, tidak ada.4, hlm 702-717.

Burell, G. & Morgan, G. 1979, paradigma sosiologis dan analisis organisasi, edisi 1, Gower Publishing Limited, Aldershot.

Coase, R. 1937, "Sifat dari perusahaan", Economica, vol.4, no.16, hlm 286-405.

Diekmann, A. 1995, Empirische Sozialforschung, edisi 18, rowohlts enzyklopädie, Reinbek bei Hamburg.

Diener, E. & Crandall, R. 1978, Etika dalam penelitian sosial dan perilaku, edisi 1, University of Chicago Press, Chicago.

Downs, A. 1974, "Nichtmarktwirtschaftliche Theorie der Eine Entscheidungssysteme Bürokratie.."di Politische Ökonomie Wohlfahrtstaaten der, ed.HP Widmaier, edisi 1, Athenäum-Fischer-Taschenbuch-Verlag, Frankfurt am Main, hlm 199-207.

Dul, J. & Hak, T. 2008, Studi kasus metodologi dalam penelitian bisnis, edisi 1, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford.

Eden, C. & Ackermann, F. 1998, Membuat Strategi: Perjalanan dari manajemen strategis, Sage Publications, London.

Frederickson, HG 1997, Semangat administrasi publik, Jossey-Bass, SanFrancisco.

Heymann, PB 1987, Politik manajemen publik, edisi 1, Yale University Press, London.

Hood, C. 1983, Alat-alat pemerintah, Macmillan, London.

Hood, C. 1991, "Sebuah manajemen publik untuk semua musim?", Administrasi Publik, vol.69, tidak ada.1, hlm 3-19.

Jann, W. 2002, "Der Wandel verwaltungspolitischer Leitbilder:? Von Manajemen Pemerintahan zu"di Deutsche Verwaltung suatu zum der Wende 21.Jahrhundert, ed.K. König, 1.edisi, Nomos, Baden-Baden, hlm 279-303.

Jenster, P. V.1987, Menggunakan faktor penentu keberhasilan dalam perencanaan. Perencanaan Long Range, vol.20, tidak ada.4, hlm 102-10.

Johnson, G. & Scholes, K. 2002, strategi perusahaan Menjelajahi, edisi 6, Keuangan Kali, Prentice Hall.Harlow, Inggris.

Joyce, P. 2001, manajemen strategis untuk layanan publik, 3 edisi, Open University Press, Buckingham.

Joyce, P. 2000, Strategi di sektor publik, edisi 1, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex.

Kaplan, RS & Norton, DP 2004, peta Strategi, edisi 1, Harvard Business School Press, Boston.

Kehlmann, D. 2003, "Peta rasionalitas dibatasi: Psikologi untuk ekonomi perilaku.", The American Economic Review, vol..93, tidak ada.5, hlm 1449-1475.

Kettl, DF & Fesler, JW 2005, politik dari proses administrasi, 3 edisi, CQ Press, Washington, DC.

Kooiman, J. 1999, "Sosial-politik pemerintahan: Tinjauan, refleksi dan desain", Manajemen Publik (1461667X), vol.1, tidak ada.1, hlm 67-92.

Kooiman, J. & van Vliet, M. 1993, "Pemerintahan dan manajemen publik" dalam Mengelola organisasi publik, eds.KA Eliassen & J. Kooiman, edisi 1, Sage, London, hlm 65-65.

Lasswell, H. & Kaplan, A. 1950, Power dan masyarakat: Suatu kerangka untuk penyelidikan politik, Yale University Press, New Haven, CT.

Lax, DA & Sebenius, JK 1986, Manajer sebagai negosiator: Perundingan untuk kerjasama dan keuntungan kompetitif, edisi 1, Free Press, New York.

Lincoln, YS & Guba, E. 1985, Naturalistik penyelidikan, edisi 1, Sage, Bevery Hills, California.

Lindblom, CE 1959, "Ilmu 'mengacaukan melalui'", Tinjauan Administrasi Publik, vol.19, tidak ada.2, hlm 79-88.

LSE Grup Kebijakan Publik 2008, Inovasi dalam organisasi pemerintah, badan-badan sektor publik dan LSM pelayanan publik, London School of Economics, London.

Maret, JG & Olson, JP 1996, demokratik, Free Press, New York.

Markides, CC 2008, Game-perubahan strategi, edisi 1, Jossey-Bass Inc, Publishers, San Francisco.

Mayhew, DR 1974, Koneksi pemilu, edisi 1, Yale University Press, New Haven, Conn

Miles, MB & Hubermann, AM 1994, analisis data kualitatif; Sebuah acuan diperluas, edisi 1, Sage, Thousand Oaks.

Miles, RE & Snow, CC 1978, Organisasi strategi, struktur dan proses, edisi 1, McGraw-Hill, New York.

Mintzberg, H. 1998, "yang Lima P untuk strategi" di Bacaan dalam proses strategi, eds.H. Mintzberg & Quinn JB, edisi 3, Prentice-Hall, Inc, New Jersey, hlm 10-17.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. 2007, Strategi safari, edisi 1, Redline Wirtschaft, Heidelberg.

Moore, M. 1995, Menciptakan nilai publik, edisi 1, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.

Morris, T. & Kayu, S. 1991, "Pengujian metode survei: Kontinuitas dan perubahan dalam hubungan industrial Inggris", Bekerja Ketenagakerjaan dan Masyarakat, vol.5, tidak ada.2, hlm 259-282.

Niskanen, WA 1971, Birokrasi dan pemerintahan perwakilan, edisi 1, Aldine-Atherton, New York.

Nutt, PC & Backoff, RW 1992, manajemen strategis organisasi sektor publik dan ketiga, edisi 1, Jossey-Bass Inc, Publishers, San Francisco.

Nutt, PC & Backoff, RW 1995, "Strategi untuk Organisasi Publik dan sektor ketiga", Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik, vol.5, tidak ada.2, hlm 189-210

OECD 2005, 2005/03/02-update, Deklarasi Paris dan AAA [Homepage OECD], [Online].Tersedia:http://www.oecd.org/document/18/0, 3343, en_2649_3236398_35401554_1_1_1_1, 00.html[2009, 10/08].

OECD-DAC (Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan - Komite Pembangunan Bantuan), 2005, DAC Peer Review Jerman, OECD, Paris.

Osborne, D. & Gaebler, T. 1992, pemerintah Reinventing: Bagaimana semangat kewirausahaan adalah transformasi sektor publik, edisi 1, Plume, New York.

Osborne, S. 1998, organisasi sukarela dan inovasi dalam pelayanan publik, edisi 1, Routledge, London

Osborne, S. 2006, "Pemerintahan publik baru?", Kajian Manajemen Publik, vol.8, tidak ada.3, hlm 2006-387.

Pollitt, C. 1990, manajerialisme dan Pelayanan Publik.Pengalaman Anglo-Amerika, edisi 1, Basil Blackwell, Oxford / Cambridge.

Pollitt, C. & Bouckaert, G. 2004, reformasi manajemen publik, edisi 2, Oxford University Press, Oxford.

Porter, ME 1979, "Bagaimana bentuk strategi kompetitif pasukan" di Bacaan dalam proses strategi, eds.H. Mintzberg & Quinn JB, edisi 3, Prentice-Hall, Inc, New Jersey, hlm 75-83.

Prahalad, CK & Hamel, G. 1998, "Kompetensi inti dari perusahaan" dalam Proses Strategi, eds.H. Mintzberg, JB Quinn & Sumantra G., edisi 1, Prentice Hall Eropa, Hertfordshire, hlm 82-91.

Quinn, JB 1980, Strategi untuk perubahan, Richard D. Irwin, Inc, Homewood, Illinois

Quinn, JB & Voyer, J. 1994, "incrementalism Logis: formasi strategi Mengelola" dalam proses strategi, eds.H. Mintzberg, JB Quinn & S. Ghoshal, edisi 2, Prentice Hall Eropa, Hertfordshire, hlm 183-188.

Robson, C. 2002, dunia penelitian Real, edisi 2, Oxford University Press, Blackwell.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2003, Penelitian metode untuk mahasiswa bisnis, 3 edisi, Pearson Education Limited, Harlow.

Schedler, K. 2007, "Manajemen Pemerintahan und Publik Publik" di Handbuch Pemerintahan, eds.A. Benz, S. Lutz, U. Schimank & G. Simonis, edisi 1, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, hlm 253-268.

Schedler, K. & Proeller, I. 2000, manajemen publik yang baru, 3 ..edisi, Haupt Verlag, Bern.

Schedler, K. & Siegel, JP 2005, Strategisches Manajemen Kommunen, edisi 1, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf.

Scholes, K. 1989, "Pemetaan Stakeholder: Sebuah alat praktis untuk manajer sektor publik" dalam Menjelajahi strategi public, eds.G. Johnson & K. Scholes, edisi 2001, Pearson Education Limited, Essex, hlm 165-184.

Schön, DA 1971, Di luar keadaan stabil, edisi 1, Candi Smith, London.

Schramm, W. 1971, Catatan pada studi kasus proyek media pembelajaran, Akademi Pengembangan Pendidikan, Washington DC.

Schröter, E. & Wollmann, H. 2005, "manajemen publik baru" dalam Handbuch zur Verwaltungsreform, eds.B. Blanke, S. von Bandemer, F. & G. Nullmeier Wewer, 3.edisi, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, hlm 63-74.

Senge, P. 2006, kelima disiplin, Doubleday, New York

Simon, HA 1997, perilaku Administrasi: Sebuah studi tentang proses pengambilan keputusan dalam organisasi administrasi, edisi 4, Free Press, New York.

Stewart, J. & Ranson, S. 1988, Manajemen dalam domain publik di Uang Publik dan Manajemen, Vol.8 No.2, pp.13-19

Strauss, A. & Corbin, J. 1998, Dasar-dasar penelitian kualitatif, edisi 2, Sage, Thousand Oaks.

Thom, N. & Ritz, A. 2008, Public Management, edisi ke-4, Betriebswirtschaftlicher Verlag, Wiesbaden.

UNGA (Majelis Umum PBB), 2000, Deklarasi Milenium PBB, 18 September 2000, Perserikatan Bangsa-Bangsa, New York.

Van Horn, CE, Baumer, DC & Gromley, WT 2001, Politik dan kebijakan publik, 3 edisi, Tekan Triwulanan Kongres, Washington, DC.

Weber, M. 1976, Wirtschaft und Gesellschaft, edisi 5, Mohr Siebeck, Tübingen.

Wells, P. 1994, "Etika dalam bisnis dan penelitian manajemen" dalam Prinsip dan praktek dalam bisnis dan penelitian manajemen, eds.Apakah VJ & PE Wells, edisi 1, Aldershot, Dartmouth, hlm 277-297.

Wildavsky, A. 1979, kebenaran Berbicara kekuasaan: Seni dan kerajinan analisis kebijakan, Brown, Boston

Williamson, OE 1985, Lembaga-lembaga ekonomi kapitalisme, edisi 1, Free Press, New York dan London.

Yin, RK 2009, Kasus studi penelitian, edisi 4, Sage Publications, Inc, Thousand Oaks.