Laman

AddThis Smart Layers

8.5. Activity-Based Costing (ABC)

Memahami Apa Really Drives Biaya 



Menetapkan biaya yang cukup dapat membantu meningkatkan keuntungan.

Apakah Anda mengelola sebuah organisasi, departemen, atau proyek, salah satu tujuan utama Anda adalah menjadi seperti menguntungkan yang Anda bisa. 

Untuk mencapai hal ini, Anda mungkin akan berusaha untuk meminimalkan biaya dan pengeluaran lainnya.

Dalam prakteknya, Anda mungkin dapat mengendalikan biaya langsung Anda dengan menjaga kontrol ketat persediaan Anda, atau dengan menggunakan jam kerja Anda sangat efisien. Tapi Anda juga harus mempertimbangkan biaya tidak langsung yang dibagi di seluruh perusahaan. Misalnya, bagaimana Anda melacak biaya biaya overhead bersama seperti layanan pelanggan, pemeliharaan, atau asuransi?

Biaya penuh untuk membangun sebuah produk tertentu, menjalankan proyek tertentu, atau bahkan mengelola sebuah departemen khusus mencakup semua biaya langsung yang terkait dengan itu - ditambah bagian yang adil dari biaya tidak langsung lainnya. Namun, gagasan tentang apa yang 'adil' tidak selalu jelas.

Dalam artikel ini Anda akan belajar tentang model untuk overhead penetapan biaya - Activity-Based Costing - yang menghitung, biaya yang sebenarnya 'wajar'.

 

'Real' Biaya

Mari kita bayangkan Anda mengelola sebuah perusahaan perbaikan komputer. Beberapa pekerjaan Anda melakukan mungkin meminta Anda untuk menjalankan dan memelihara peralatan mahal, sementara yang lain tidak mungkin. Oleh karena itu, Anda mungkin berakhir menetapkan biaya seperti pemeliharaan dan depresiasi 'tidak adil' jika Anda menerapkan biaya secara merata, atau rata-rata mereka, di semua pekerjaan yang Anda lakukan.

Pada kenyataannya, meskipun dua pekerjaan dapat mengambil jumlah yang sama jam tenaga kerja langsung, biaya lain yang terlibat akan berbeda. Untuk garis bawah, ini berarti bahwa beberapa pekerjaan yang lebih menguntungkan daripada yang lain. Namun, jika Anda hanya mengambil jam kerja menjadi pertimbangan, Anda mungkin tidak melihat perbedaan tersebut.

Sistem akuntansi tradisional mengatasi masalah produk 'adil' biaya dengan menggunakan tingkat biaya overhead untuk menetapkan biaya tidak langsung. Tingkat overhead ulang secara berkala, dan itu diterapkan secara konsisten ke pusat-pusat berbagai biaya (yang mungkin produk tertentu atau kegiatan dalam organisasi). Variabel seperti jumlah ruang yang ditempati, jumlah staf, atau kuantitas bahan yang digunakan adalah basis umum dari alokasi biaya.

Sebagai contoh, katakanlah Anda memiliki tiga kantor penjualan. Rekening kantor Eropa untuk 42% dari pendapatan, kantor di Asia menghasilkan 37%, dan kantor Amerika Utara menyediakan 21% sisanya. Anda menggunakan volume penjualan sebagai tingkat overhead Anda untuk menyebarkan biaya yang berkaitan dengan layanan pelanggan, pemasaran, dan sumber daya manusia.

Masalah dengan basis seperti ini adalah bahwa, pada produk individu atau tingkat pelayanan, beberapa item yang dialokasikan terlalu banyak biaya, dan beberapa dialokasikan terlalu sedikit. Pada 1980-an, dengan pergeseran dari padat karya ke padat modal operasi, ketidakakuratan ini menjadi lebih signifikan. Hal ini menyebabkan lini produk yang berlanjut ketika, dalam kenyataannya, mereka tidak menguntungkan, dan untuk lini produk yang dipotong ketika mereka membuat kontribusi positif ke garis bawah.

Akibatnya, Robert Kaplan dari Harvard Business School, mengembangkan suatu proses biaya untuk mengatasi implikasi biaya sebenarnya untuk produk dan jasa yang berbeda - daripada menggunakan rata-rata sederhana, yang dapat menyembunyikan biaya tersebut benar. Dia disebut Activity-Based Costing proses nya (ABC). 

Oleh : Nurfita Kusuma Dewi

Dulu, perusahaan membuat berbagai produk yang terbatas. Misalnya, perusahaan televisi hanya memproduksi satu jenis televisi dan perusahaan mobil hanya memproduksi satu mobil tertentu. Biaya tidak langsung (indirect cost) hanya mengambil bagian yang kecil dari biaya total. Sehingga pemakaian sistem kalkulasi biaya yang sederhana untuk mengalokasikan biaya secara umum mudah dilakukan, tidak mahal, dan cukup akurat.



Namun ketika produk yang dihasilkan semakin beragam, perataan secara umum (broad averaging) justru mengakibatkan semakin tidak akuratnya biaya produk.  Penggunaan satu tarif overhead manufaktur untuk seluruh produk yang dihasilkan sering menghasilkan data biaya yang tidak dapat dipercaya.  Istilah perataan biaya seperti ini menyerupai pengolesan selai kacang (peanut-butter costing) dimana pendekatan kalkulasi biaya per produk menggunakan pemerataan secara umum dan seragam ke objek biaya.  Padahal masing-masing produk atau jasa tersebut dalam kenyataannya tidak menggunakan sumber daya dalam jumlah yang sama.
.
Peanut-Butter Costing
Secara sederhana perhatikan ilustrasi berikut!

Dina, Inge, Kisti, Nita, dan Vivin mendiskusikan perkembangan bisnis otomotif di sebuah restoran terkenal di kota Jakarta.  Mereka masing-masing memesan hidangan utama, hidangan penutup, dan minuman berbeda sesuai selera.  Total biaya tagihan kelima sekawan tersebut adalah :

Hidangan Utama
Hidangan Penutup
Minuman
Total

Dina
$  0
$ 20
$ 10
$30
Inge
11
20
5
36
Kisti
17
7
9
33
Nita
15
0
0
15
Vivin
18
5
4
27
Rata-rata
$ 12.2
$ 10.4
$ 5.6
$ 28.2


Jika total tagihan makanan sebesar $141 dibagi rata, maka biaya rata-rata makan per orang adalah $28.2.  Pendekatan pertaan biaya ini menyamaratakan biaya makan masing-masing orang tersebut.  Nita kemungkinan akan keberatan membayar $ 28.2 karena biaya makan sebenarnya yang harus ia bayar adalah $ 15.  Sebaliknya Inge dan Kisti akan dikenakan biaya yang lebih rendah dari yang seharusnya.

Perataan biaya seperti inilah yang dapat menyebabkan kalkulasi biaya produk atau jasa menjadi terlalu rendah atau terlalu tinggi.
  • Kalkulasi biaya produk yang terlalu rendah
Sebuah produk menghabiskan sumber daya yang lebih banyak tetapi justru memiliki biaya per unit yang rendah.
  • Kalkulasi biaya produk yang terlalu tinggi
Sebuah produk menghabiskan sumber daya yang lebih sedikit tetapi justru memiliki biaya per unit yang tinggi.

Perusahaan yang biaya produknya lebih rendah mungkin melakukan penjualan yang sebenarnya mengalami kerugian, meskipun terkesan bahwa penjualannya menguntungkan.  Jadi penjualan yang dilakukan mungkin menghasilkan lebih sedikit pendapatan dibandingkan biaya sumber daya yang digunakan.  Sementara perusahaan yang biaya produknya lebih tinggi bisa jadi menetapkan harga yang terlalu tinggi atas produknya, sehingga kehilangan pangsa pasar yang direbut oleh pesaing yang membuat produk sejenis.
.
Product-cost Cross-subsidization
Ketika salah satu produk perusahaan mengalami kekurangan biaya maka paling tidak ada satu produk lain yang mengalami kelebihan biaya maka terjadilah yang disebut dengan “subsidi silang biaya produk”.  Hal ini dapat terjadi karena biaya dialokasikan secara merata ke berbagai produk tanpa mempertimbangkan jumlah sumber daya yang digunakan setiap produk.

Merujuk contoh kasus pada tabel di atas maka jumlah subsidi silang biaya tagihan makanan setiap orang dapat dihitung dengan mudah.  Semua pos dalam biaya tagihan makanan tersebut merupakan biaya langsung (direct cost) sehingga mudah untuk ditelusuri.  Penghitungan jumlah subsidi silang akan menjadi lebih rumit ketika terdapat biaya tidak langsung (indirect cost dan overhead).  Misal, bagaimana mengalokasikan biaya sebotol air mineral yang diminum oleh dua orang atau lebih?
.
Kalkulasi Sederhana dengan Satu Pool Biaya Tidak Langsung
Sebelum membahas mengenai Activity Based Costing ada baiknya terlebih dahulu mengetahui tentang Sistem Kalkulasi Sederhana dengan Satu Pool Biaya Tidak Langsung.

Contoh  :
Perusahaan Merak memproduksi dua jenis lampu, yakni lampu neon dan lampu kristal.  Pembuatan lampu neon lebih mudah dan sederhana, berbeda dengan pembuatan lampu kristal yang membutuhkan keahlian, lebih rumit, dan proses pembuatan yang lebih detail.  Lingkungan bisnis untuk lampu neon sangat kompetitif sehingga pembeli cenderung memilih merk lain dibanding produk perusahaan Merak.  Harga lampu neon milik perusahaan Cendrawasih yang hanya memproduksi satu jenis lampu neon adalah $53, sedangkan lampu neon produksi Merak jauh lebih mahal yakni $63.  Untungnya, persaingan tidak terjadi pada produk lampu kristal.  Persaingan bisnis untuk lampu kristal masih belum kompetitif sehingga produk lampu kristal pun mampu dijual dengan harga $137.

Sebuah keputusan yang tepat harus diambil oleh perusahaan Merak atas permasalahan di atas.  Setidaknya ada dua opsi yang dapat dipilih oleh perusahaan Merak, yakni membiarkan pelanggan beralih ke merk lampu neon lain karena biaya produksi tidak dapat lagi dikurangi ataukah menurunkan biaya produksi untuk mempertahankan jumlah pelanggan yang menggunakan lampu neon produksi perusahaan Merak?  Opsi kedua jelas membutuhkan peninjauan ulang atas kalkulasi biaya produksi yang selama ini dilakukan oleh perusahaan Merak.  Dan di atas semua opsi tersebut, keberlangsungan perusahaan patut diperhitungkan sehingga harga yang ditetapkan atas lampu neon dan lampu kristal milik Merak harus melebihi total biaya produksi.

Laba Usaha = Total Biaya Produksi > Harga Jual

Berikut adalah langkah-langkah pedoman dalam Kalkulasi Biaya Sederhana dengan Satu Pool 


Biaya Tidak Langsung  :
1.  Identifikasi Objek Biaya

Cost Object adalah sesuatu yang akan diukur cost-nya.  Dalam kasus ini, lampu neon dan lampu kristal merupakan objek biaya yang akan dihitung total biaya perancangan, pembuatan, dan pendistribusian lensa.  Pada tahun 2010 kemarin, total produksi lampu neon adalah sebanyak 60.000 unit sedangkan lampu krstal adalah sebanyak 15.000 unit.
2.  Identifikasi Biaya Langsung Produk

Direct Cost adalah biaya yang dapat ditelusuri langsung ke objek biaya.  Biaya langsung pembuatan lampu neon dan lampu kristal terdiri dari bahan baku langsung (direct material) dan tenaga kerja langsung (direct labor), dimana semua biaya diluar DM dan DL diidentifikasi sebagai biaya tidak langsung (indirect cost).


Lampu Neon
Lampu Kristal
TOTAL
Total Biaya
Biaya per Unit
Total Biaya
Biaya per Unit
DM
$ 1.125.000
$ 18.75
$ 675.000
$ 45
$ 1.800.000
DL
600.000
10
195.000
13
795.000
Total DC
$ 1.725.000
$ 28.75
$ 870.000
$ 58
$ 2.595.000


Activity-Based Costing (ABC) muncul pada tahun 1980 dari kurangnya peningkatan relevansi metode akuntansi biaya tradisional. Metode akuntansi biaya tradisional dirancang sekitar 1870 - 1920 dan pada hari itu industri padat karya, ada otomatisasi ada, berbagai produk itu kecil dan biaya overhead dalam perusahaan umumnya sangat rendah dibandingkan dengan hari ini. Namun, dari tahun 1960-an - terutama tahun 1980-an - ini berubah cepat. Untuk alasan ini, dan banyak lagi, akuntansi biaya tradisional telah disebut segala sesuatu dari '1 musuh nomor produksi' dan pertanyaan apakah itu adalah 'aset atau kewajiban' telah dibangkitkan.

Pertanyaan tentu saja adalah apakah ABC telah mengatasi kekurangan-kekurangan ini atau tidak? Ini memiliki. Bahkan, ABC telah disebut salah satu inovasi manajemen yang paling penting seratus tahun terakhir.

Jadi apa sebenarnya perbedaan antara ABC dan metode akuntansi biaya tradisional? Meskipun perbedaan besar dalam kinerja, ada tiga perbedaan utama:
  1. Dalam akuntansi biaya tradisional diasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi sumber daya sedangkan pada ABC diasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi aktivitas.
  2. Akuntansi biaya tradisional sebagian besar menggunakan basis volume yang terkait alokasi sementara ABC menggunakan driver di berbagai tingkatan.
  3. Akuntansi biaya tradisional adalah struktur berorientasi sedangkan ABC adalah proses-berorientasi.
Hal ini dibahas secara lebih rinci dalam bagian berikutnya dan diilustrasikan di bawah ini.
Tapi pertama, arah panah yang berbeda karena ABC membawa informasi rinci dari proses sampai untuk menilai biaya dan mengelola kapasitas di berbagai tingkatan sedangkan metode akuntansi biaya tradisional hanya mengalokasikan biaya, atau kapasitas untuk menjadi benar, turun ke objek biaya tanpa mempertimbangkan setiap 'sebab dan akibat' hubungan.
 


Konsumsi sumber daya dibandingkan konsumsi kegiatan

ABC mengakui bahwa Anda tidak bisa mengelola biaya, Anda hanya dapat berhasil apa yang sedang dilakukan dan kemudian biaya akan berubah sebagai konsekuensi. Dalam akuntansi biaya tradisional, bagaimanapun, asumsi yang mendasari adalah bahwa biaya dapat dikelola, tetapi karena sebagian besar manajer telah menemukan cara yang sulit - biaya pengelolaan hampir mustahil.

Manfaat dari pola pikir ABC adalah bahwa hal itu membuka untuk array yang lebih luas dari ukuran ketika datang untuk meningkatkan produktivitas. Dengan menyelidiki secara sistematis apa yang sedang dilakukan, yaitu kegiatan, seseorang tidak hanya akan mampu mengidentifikasi surplus kapasitas jika terjadi, tetapi juga kurangnya kapasitas dan misalokasi kapasitas. Hasil dari ini mungkin bahwa biaya dipotong dengan cara tradisional, tetapi mungkin juga menyebabkan realokasi kapasitas ke tempat yang paling diperlukan yang akan menghasilkan produktivitas yang tinggi lebih efektif daripada cara tradisional.

Volume basis alokasi terkait dibandingkan driver di berbagai tingkatan

Karena latar belakang historis metode akuntansi biaya tradisional, mereka cenderung menggunakan tenaga kerja langsung - atau volume yang terkait basis alokasi - untuk tujuan tugas biaya. Tetapi sebagai biaya overhead telah berkembang dan teknologi baru telah datang, tak usah dikatakan bahwa menetapkan biaya berdasarkan hanya 5 - 15% (di sebagian besar perusahaan) dari total biaya sangat berisiko. Bahkan, kesalahan yang terjadi yang sampai beberapa ratus persen!

Dalam ABC, bagaimanapun, biaya ditugaskan sesuai dengan 'sebab dan akibat' hubungan antara kegiatan (proses yang sebenarnya) dan objek biaya, yang ditangkap menggunakan driver. Driver karenanya tidak basis alokasi dalam arti tradisional, meskipun mereka bekerja dengan cara yang sama matematis - driver adalah estimasi perilaku biaya aktual dan karena itu dapat juga digunakan untuk mengidentifikasi, atau mereka sendiri, faktor biaya penting.  

Karena driver terkait dengan proses yang sebenarnya, mereka terjadi pada beberapa tingkatan. Empat tingkat yang paling umum adalah;
  1. Tingkat unit. Satuan driver tingkat dipicu untuk setiap unit yang diproduksi. Sebagai contoh, untuk manusia dan mesin yang menghasilkan satu unit pada suatu waktu, tenaga kerja langsung berhubungan akan menjadi tingkat unit cost driver. Ini adalah karena driver volume yang terkait mirip dengan basis alokasi tradisional.
  2. Batch tingkat. Batch driver tingkat dipicu untuk setiap batch yang diproduksi. Sebuah contoh yang baik dari itu adalah perencanaan produksi, karena perencanaan dilakukan untuk setiap batch dan setiap terlepas dari ukuran batch. Di sini, jumlah batch dapat menjadi pengemudi yang baik.
  3. Produk tingkat. Produk driver tingkat dipicu untuk setiap produk terlepas dari jumlah unit dan batch yang diproduksi. Driver ini terjadi dengan adanya tunggal dari produk. Sebuah contoh yang baik dari driver yang jumlah jam pengembangan produk per produk sehingga jam pengembangan lebih produk produk pemicu, biaya produk yang lebih pembangunan harus ditugaskan untuk produk tersebut.
  4. Fasilitas tingkat. Fasilitas tingkat sopir adalah driver yang tidak terkait dengan produk sama sekali. Biaya yang ditelusuri oleh driver tersebut karena itu akan dialokasikan untuk produk dan tidak dilacak. Perbedaan antara alokasi dan pelacakan adalah alokasi yang cukup sewenang-wenang sedangkan penelusuran didasarkan pada 'sebab dan akibat' hubungan.
Oleh karena itu, kita melihat bahwa penggunaan tradisional dari biaya tetap dan variabel benar-benar berarti. Dalam ABC, semua biaya termasuk. Namun, ABC mempekerjakan penggunaan yang berbeda dan definisi dari biaya tetap dan variabel. Sebuah biaya aktivitas tetap adalah biaya yang ada karena adanya aktivitas sedangkan perubahan biaya variabel aktivitas sebagai output dari perubahan aktivitas yang sangat. Perbedaan ini sangat membantu dalam berbagai upaya perbaikan.

Sementara kita membahas driver adalah penting untuk menyebutkan bahwa di ABC ada dua jenis biaya tugas driver wrt;
  1. Kegiatan driver yang melacak bagaimana biaya mempengaruhi perilaku objek tingkat aktivitas, yaitu, tingkat kegiatan untuk setiap kegiatan.
  2. Sumber daya s pengemudi yang melacak bagaimana tingkat kegiatan selanjutnya mempengaruhi konsumsi sumber daya.
Sebelum kita melanjutkan, penting untuk menyebutkan bahwa pada awal kegiatan driver terminologi yang disebut sebagai 'biaya tahap kedua driver' sedangkan sumber daya yang dilambangkan driver 'driver biaya tahap pertama'. Tetapi jelas bahwa 'cost driver' adalah menyesatkan dalam konteks ini karena aktivitas dan sumber daya driver tidak tahu apa yang mendorong biaya dalam kasus umum.

Oleh karena itu, Activity-Based Management (ABM) jenis ketiga driver digunakan di samping dua driver tersebut. Jenis ini disebut driver driver biaya dan mereka adalah penyebab biaya kegiatan dan diukur oleh non-keuangan mengukur kinerja. Saat ini, yang paling penting dari tindakan tersebut dapat disajikan dalam Balanced Scorecard dan mereka mewakili pandangan proses di ABM. Ini adalah kemungkinan driver yang paling sulit untuk mengidentifikasi.


Struktur-orientasi-orientasi dibandingkan proses

Sistem biaya tradisional lebih peduli tentang bagan organisasi dari proses yang sebenarnya. Sistem akuntansi biaya tradisional karena itu berorientasi struktural dan melihat proses benar-benar hilang. Hasilnya adalah bahwa seseorang tidak dapat meminta 'apa yang harus dilakukan? ", Karena proses tersebut tidak diketahui. Pertanyaan hanya sistem biaya tersebut dapat memberikan jawaban, meskipun sering melenceng, adalah 'apa yang kita miliki kita untuk melakukan pekerjaan itu? ".
Pertanyaan yang terakhir ini masalah kapasitas, yaitu, bagaimana kemampuan dikelola.  

Kapasitas diukur sebagai beban dan ditemukan dengan mudah dalam sistem akuntansi. Pertanyaan pertama adalah pertanyaan dari manajemen sumber daya, karena sumber daya adalah apa yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan dan diukur sebagai biaya, tetapi tindakan sumber daya hanya dapat ditemukan dengan menyelidiki proses.

Jadi, karena ABC adalah proses-berorientasi dan mengumpulkan informasi dari proses itu dapat digunakan untuk mengidentifikasi baik 'apa yang perlu dilakukan? " dan bagaimana mengalokasikan sumber daya yang paling produktif. ABC sehingga dapat memberikan manajer kemampuan untuk menyesuaikan kebutuhan sumber daya dengan kapasitas yang tersedia semaksimal mungkin, dan karenanya meningkatkan produktivitas. Dari sini kita memahami bahwa pendekatan struktur berorientasi sistem biaya tradisional tidak memberikan dukungan keputusan dalam mengalokasikan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan sumber daya. Selama waktu ini mengarah untuk biaya organisasi tidak efisien dan profitabilitas yang buruk.

Ada juga aspek lain untuk proses-orientasi; bagaimana ABC digunakan dan diimplementasikan. Karena ABC dapat mengarahkan perhatian terhadap penyebab biaya (faktor keberhasilan kritis) yang berhubungan dengan kedua objek biaya dan proses dan belum lagi biaya kualitas, ABC dipandang sebagai lebih dari sebuah metode untuk akuntansi biaya - itu mengajak untuk cara baru manajemen, seperti;

Identifikasi faktor-faktor keberhasilan kritis yang memungkinkan perbaikan terus-menerus desain produk-dan proses.


Hubungan antara informasi biaya dan informasi lainnya memungkinkan jauh lebih luas dari strategi perbaikan dari tradisional diakui.

Identifikasi biaya kualitas dan proses-orientasi di ABC membuka untuk link yang sangat kuat untuk berbagai metode manajemen mutu.

Dari pembahasan di atas harus jelas bahwa tidak hanya ABC berguna dan kuat untuk setiap organisasi, tetapi kebutuhan bagi perusahaan yang ingin unggul, dan efisien dan efektif meningkatkan mereka Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (SCA) . Sebagai seorang eksekutif pemasaran mengatakan: "Ini yang revolusioner!".


 

 

Video

Loading...