Essential Skills for an Excellent Career: 2.9. Distinctive Kemampuan Khas Kerangka Kerja dari Kay

Menggunakan Hubungan untuk Membangun Keunggulan Kompetitif

Pelajari cara menggunakan Kay Distinctive Kemampuan Framework untuk meningkatkan organisasi Anda.

Apa yang membuat sebuah organisasi sukses? Anda bisa mendapatkan campuran nyata jawaban atas pertanyaan ini, seperti profitabilitas tinggi, pangsa pasar yang kuat, skala yang tepat, kekayaan intelektual yang besar, kemampuan inovatif, kualitas, fokus pelanggan, dan tim yang berdedikasi.

Namun, menurut profesor ekonomi, John Kay, ada tiga sumber kunci dari kemampuannya untuk khas yang pada akhirnya memprediksi kesuksesan organisasi.

Pada artikel ini, kita akan melihat Kay 's Distinctive Kemampuan Framework, sebuah model yang membantu Anda mengidentifikasi dan memperkuat Inilah tiga sumber dari keunggulan kompetitif.

Arsitektur: itu adalah struktur kontak relasional dalam atau di sekitar organisasi dengan pelanggan, pemasok dan dengan karyawan.
Reputasi: ini termasuk pengalaman pelanggan sendiri, kualitas sinyal, jaminan, dari mulut ke mulut menyebar, garansi, asosiasi dengan merek lain dan mempertaruhkan reputasi, setelah itu didirikan.
Inovasi: asalkan inovasi diterjemahkan ke keunggulan kompetitif berhasil.

Kemampuan organisasi yang khas saja, jika mereka berasal dari karakteristik yang organisasi lain tidak miliki. Sebuah kemampuan yang khas harus memiliki kualitas keberlanjutan dan kesesuaian.

Keberlanjutan mengacu pada kemampuan unik dari sumber daya yang mampu bertahan dari waktu ke waktu. Ketepatan berarti kemampuan khas dari sumber daya menguntungkan lembaga, sebaliknya, kepada pihak lain seperti karyawan atau pelanggan.

Organisasi seharusnya tidak berusaha untuk meniru kemampuan khas karena, dengan sifatnya sekali organisasi lain mengakuisisi mereka, dan mereka tidak lagi khas. Kemampuan khas yang berasal dari reputasi, inovasi dan arsitektur adalah bagian dari proses yang melibatkan karyawan sebuah lembaga itu, pelanggan, pemasok dan pemegang saham. Ada sejumlah organisasi yang perusahaan mungkin jaringan. Arsitektur Oleh karena itu, mengacu pada kontrak relasional yang ada di luar dan di dalam organisasi.

Kemampuan khas yang berasal dari inovasi terkait dengan arsitektur organisasi. Kemampuan organisasi mungkin hanya menjadi bagian dari proses, struktur dan hubungan yang ada dalam organisasi.

Keunggulan kompetitif adalah apa yang memungkinkan sebuah organisasi bisnis untuk berkembang. Ini adalah tujuan dari strategi. Ini adalah kombinasi dari unsur-unsur dalam model bisnis yang memungkinkan bisnis untuk lebih memenuhi kebutuhan dalam lingkungannya, mendapatkan rente ekonomi dalam proses.

Pandangan berbasis sumber daya vs posisi keuntungan -

Dalam ranah strategi, ada sekitar dua pandangan dari sumber dasar keunggulan kompetitif, pandangan berbasis sumber daya dan pandangan posisional. Yang pertama melihat kemampuan perusahaan sebagai sumber utama keuntungan sedangkan yang kedua menyatakan bahwa posisi dalam suatu industri adalah sumber keuntungan.

Michael Porter dikaitkan dengan pandangan posisional. Gary Hamel dan CK Prahalad yang terkait dengan tampilan sumber daya. Pandangan berbasis sumber daya cenderung mendominasi strategi sejak akhir 1980-an dengan perhatian ditempatkan pada kemampuan, kompetensi inti, kompetensi khusus, kemampuan dinamis, dan evolusi organisasi. Sebagai perusahaan dominan juga membentuk industri, ada kemungkinan bahwa sumber daya posisi bentuknya juga. Lihat Tampilan posisi strategi dan pandangan sumber daya strategi .

Keuntungan dan keunggulan berkelanjutan (Barney, 1991) -

Sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif ketika sedang melaksanakan strategi penciptaan nilai tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial. Sebuah perusahaan memiliki keunggulan berkelanjutan ketika sedang melaksanakan strategi penciptaan nilai tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial dan ketika perusahaan-perusahaan lain tidak dapat menduplikasi keuntungan dari strategi ini.

Sebuah perusahaan menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat mengalami ini perubahan besar dalam struktur persaingan, dan mungkin melihat keunggulan kompetitif dibatalkan oleh perubahan tersebut. Namun, keunggulan kompetitif berkelanjutan tidak dibatalkan melalui perusahaan yang bersaing duplikasi manfaat bahwa keunggulan kompetitif.

Untuk memiliki potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut -

itu harus berharga, dalam arti bahwa ia memanfaatkan peluang dan / atau menetralkan ancaman dalam lingkungan suatu perusahaan
itu harus jarang di antara kompetisi perusahaan saat ini dan potensi
itu harus tidak sempurna imitable. Hal ini dapat disebabkan oleh tiga alasan: 1) kemampuan perusahaan untuk memperoleh sumber daya tergantung pada kondisi sejarah yang unik, 2) hubungan antara sumber daya yang dimiliki firme dan keunggulan kompetitif berkelanjutan perusahaan adalah kausal ambigu, atau 3) sumber daya menghasilkan keuntungan suatu perusahaan secara sosial kompleks, seperti faktor budaya yang memungkinkan sinergi unik di antara manajer.
tidak bisa ada pengganti strategis setara untuk sumber daya yang berharga tetapi tidak jarang tapi tidak langka atau tidak sempurna imitable.

Atribut sumber daya perusahaan dapat dianggap sebagai indikator empiris tentang bagaimana sumber daya heterogen dan bergerak suatu perusahaan dan dengan demikian adalah bagaimana berguna sumber daya ini untuk menghasilkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. Perhatikan bahwa sumber daya fisik yang tidak ada dalam daftar. Teknologi fisik, evne teknologi fisik yang kompleks, umumnya imitable.

Akhirnya, keuntungan yang berkelanjutan kemungkinan besar tidak dapat timbul dari proses perencanaan formal, tetapi karena strategi muncul.

Berbasis perspektif permintaan keunggulan kompetitif -

Adner dan Zemsky (2007) menyajikan analisis keunggulan kompetitif yang berkelanjutan menekankan faktor sisi permintaan. Secara khusus, efek dari penurunan utilitas marjinal dan heterogenitas konsumen di seluruh segmen pasar terbukti mempengaruhi keberlangsungan keunggulan kompetitif melalui pergeseran keinginan konsumen untuk membayar.

Definisi keunggulan kompetitif -

Para penulis mendefinisikan keunggulan kompetitif sebagai penciptaan nilai unggul - dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif setara kemampuannya untuk mempertahankan nilai tambah.

Driver sisi-permintaan adalah

1) utilitas marjinal dari peningkatan kinerja,

2) selera konsumen untuk kualitas, dan

3) tingkat heterogenitas konsumen.

Pada tingkat sumber daya perusahaan, keunggulan kompetitif mengikis bukan hanya karena imitasi merusak keunikan sumber daya, tetapi juga karena penilaian konsumen tentang perbedaan perusahaan menurun karena efek penurunan utilitas marjinal. Pada tingkat posisi perusahaan, heterogenitas strategis terbukti berakar tidak hanya di perbedaan antara perusahaan 'sumber daya internal, tetapi juga di tingkat heterogenitas konsumen dalam perusahaan' lingkungan permintaan.

Prinsip Keunggulan Kompetitif

Sukses didasarkan pada menciptakan penawaran yang membahas kelangkaan nyata di dunia, pengisian harga untuk itu, dan menciptakan cara untuk membuatnya tersedia yang cukup murah untuk meninggalkan margin tinggi.
- Kees van der Heijden, Kembali ke dasar: mengeksplorasi ide bisnis, Strategi & Kepemimpinan, 29.3, 2001

Sumber Keunggulan Kompetitif -
Diferensiasi yang perintah harga yang menarik atau biaya struktural lebih rendah untuk menghasilkan produk non-dibedakan. - Porter

Spesialisasi dan kemampuan (Kay, 2004) -

Spesialisasi - Spesialisasi, dengan divisi kerja, menghasilkan skala ekonomi. Spesialisasi dapat dibanjiri kegunaannya, seperti ketika mencari skala lanjut menjadi kerugian, seperti yang terjadi untuk Ford pada paruh pertama abad ke-20. Sebagai perusahaan sering mencapai dan melebihi batas spesialisasi dalam memberikan nilai, mereka telah bergeser ke kemampuan.

Kemampuan - Kemampuan, kemampuan intrinsik, atau kemampuan khas termasuk rahasia nilai, jaringan bisnis yang mapan, merek, keterampilan manajemen umum, kompetensi teknik, inovasi yang tidak mudah disalin atau inovasi yang berkelanjutan yang tidak mudah terjebak dengan. Kemampuan yang unik memberikan kesempatan untuk memberikan nilai unik dan menerima keuntungan dari menyediakan nilai tersebut.

Indikator Keunggulan Kompetitif –

Sebuah organisasi bisnis dengan keunggulan kompetitif lebih menguntungkan dibandingkan para pesaingnya sementara profitabilitas ini melebihi biaya modal. Keuntungan yang melebihi biaya modal disebut sewa ekonomi. Rente ekonomi berkelanjutan adalah bukti prima facie dari keunggulan kompetitif.

Elemen Keunggulan Kompetitif -

Keunikan - menemukan peluang unik dan solusi adalah tentang imajinasi, wawasan, pandangan ke depan, dan keberanian untuk mengejarnya. Unik baru, berbeda, tapi yang paling penting dari semua, belum teruji dan terbukti. Pada saat solusi yang unik divalidasi sebagai menguntungkan, tidak lagi unik untuk perusahaan berikutnya. Juga, jika itu adalah sebuah model bisnis yang unik atau kemampuan bisnis, kemungkinan didekati, dalam jangka pendek, oleh pesaing.

Strategis Focus - Fokus Strategis datang tentang menikahi kompetensi khas dan tujuan untuk membentuk proposisi nilai yang unggul. Fokus Strategis adalah tentang mengembangkan lagi pandangan keunggulan kompetitif dengan kombinasi tujuan, kompetensi, dan proposisi nilai. Ini menciptakan lingkungan internal yang memiliki kepercayaan diri dan dukungan implisit untuk terus menyempurnakan dan mengembangkan fokus yang melalui penciptaan kompetensi kuat dan lebih menyempurnakan proposisi nilai.

Strategis Intent / Visi / BHAG - tantangan niat Strategis dan panduan organisasi untuk mencapai tercapai dengan memiliki fokus yang jelas pada tujuan aneh yang membutuhkan pengembangan kemampuan baru untuk mencapai.

Inovasi - Inovasi adalah temu dimasukkan ke dalam praktek menguntungkan. Dalam perekonomian berkembang, organisasi bisnis harus berinovasi pada tingkat yang memenuhi atau melebihi lingkungannya dalam rangka untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

Terus-menerus Inovasi - Membuat inovasi sebagai proses yang berkelanjutan di semua bidang.

Prinsip demokrasi - Prinsip-prinsip demokrasi diperlukan untuk sepenuhnya melibatkan partisipasi aktif dari beragam pemikir dari seluruh organisasi. Partisipasi yang luas dan beragam meningkatkan inovasi.

Manajemen Strategis sebagai proses pembelajaran mandiri meningkatkan - Manajemen strategis harus menjadi, antara lain, sebuah proses pembelajaran dan perbaikan diri bagi organisasi.

Kemampuan Dinamis - keunggulan kompetitif berkelanjutan pada akhirnya didasarkan pada kemampuan dinamis, kemampuan untuk menghasilkan dan memanfaatkan kemampuan baru secara terus menerus.

John Kay, keunggulan kompetitif vs komparatif -

Keunggulan kompetitif adalah keunggulan mutlak dari sebuah organisasi bisnis untuk menawarkan nilai yang lebih besar kepada pelanggan. Bisnis harus berusaha untuk menemukan keunggulan kompetitif mereka, sebagai lawan mereka keunggulan komparatif . Mereka harus fokus pada apa yang bisa mereka lakukan lebih baik daripada bisnis lain. Ini mungkin sesuatu yang berbeda dari apa yang mereka lakukan terbaik. Ini memaksimalkan nilai fungsi ekonomi suatu bisnis.

Kerangka Porter untuk keunggulan kompetitif

Penentu Lingkungan keuntungan (Porter, 1991) -
Perusahaan menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif karena kapasitas untuk terus meningkatkan, berinovasi, dan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka dari waktu ke waktu. Upgrade adalah proses pergeseran keuntungan di seluruh rantai nilai dengan jenis yang lebih canggih, dan mempekerjakan tingkat yang lebih tinggi keterampilan dan teknologi. Perusahaan sukses adalah mereka yang dapat meningkatkan dan berinovasi dalam cara yang dinilai tidak hanya di rumah tetapi di tempat lain.

Keberhasilan kompetitif ditingkatkan dengan bergerak di awal setiap produk atau generasi proses, asalkan gerakan adalah sepanjang jalan yang mencerminkan berkembang teknologi dan kebutuhan pembeli, dan bahwa penggerak awal kemudian meng-upgrade posisi mereka bukannya istirahat atas mereka. Dalam pandangan ini, perusahaan memiliki kebijaksanaan yang cukup besar dalam santai kendala eksternal dan internal.

Empat atribut yang luas dari lingkungan terdekat dari suatu perusahaan memiliki pengaruh terbesar pada kemampuannya untuk berinovasi dan upgrade. Atribut ini membentuk perusahaan informasi telah tersedia untuk melihat peluang, kolam input, keterampilan dan pengetahuan mereka bisa mengambil, tujuan investasi kondisi, dan tekanan pada perusahaan untuk bertindak. Lingkungan sangat penting dalam memberikan wawasan awal yang mendukung keunggulan kompetitif, input yang dibutuhkan untuk bertindak di atasnya, dan untuk mengakumulasi pengetahuan dan keterampilan dari waktu ke waktu, dan kekuatan yang dibutuhkan untuk terus maju.

Kondisi faktor - umum, khusus generik, lokal, global, sumber daya, alam, tenaga kerja
Strategi perusahaan, struktur, dan persaingan - intensitas persaingan, kerentanan terhadap pengganti, persaingan yang sebenarnya, potensi persaingan
Kondisi permintaan - permintaan pelanggan, kecanggihan, fickleness
Terkait dan industri pendukung - pemasok, pelanggan, sinergi, ketergantungan

Dini (1960) jawaban terhadap faktor penentu keberhasilan suatu perusahaan (Porter, 1991) -

set internal konsisten dari tujuan dan kebijakan fungsional yang secara kolektif menentukan posisi bisnis di pasar
ini set internal konsisten tujuan dan kebijakan sejalan kekuatan dan kelemahan dengan eksternal (industri) peluang dan ancaman perusahaan - perusahaan menyelaraskan dengan lingkungannya
strategi perusahaan menjadi pusat berkaitan dengan penciptaan dan eksplorasi disebut kompetensi khas - kekuatan unik perusahaan memiliki.

Memecahkan masalah cross-sectional strategi, sampai ke pemahaman operasional keunggulan kompetitif (Porter, 1991) -
Masalah cross-sectional mengacu untuk memiliki pemahaman tentang apa yang mendasari posisi kompetitif menguntungkan dalam suatu industri.

Sukses memerlukan pilihan -

posisi struktur industri tertentu relatif menarik
keadaan perusahaan
posisi pesaing, dan
membawa semua kegiatan perusahaan yang konsisten dengan posisi yang dipilih.

Keunggulan kompetitif tumbuh dari kegiatan diskrit. Strategi perusahaan diwujudkan dalam cara mengkonfigurasi dan menghubungkan banyak kegiatan dalam rantai nilai relatif terhadap pesaingnya. Kegiatan diskrit adalah bagian dari sistem yang interdependen di mana biaya dan efektivitas satu kegiatan dapat dipengaruhi oleh cara-cara lain yang dilakukan. Ini interdependensi disebut hubungan. Mengetahui hal ini masih tidak mengoperasionalkan keunggulan kompetitif. Untuk itu, keuntungan kompetitif driver kegiatan harus diidentifikasi.

Driver keunggulan kompetitif dalam suatu kegiatan -

skala
pembelajaran kumulatif dalam kegiatan
keterkaitan antara kegiatan dan lain-lain
kemampuan untuk berbagi aktivitas dengan unit bisnis lainnya
pola pemanfaatan modal dalam kegiatan selama siklus yang relevan
lokasi kegiatan yang
waktu pilihan investasi dalam kegiatan
tingkat integrasi vertikal dalam melakukan kegiatan
faktor-faktor kelembagaan yang mempengaruhi bagaimana suatu kegiatan dilakukan seperti peraturan pemerintah
pilihan kebijakan perusahaan tentang cara mengkonfigurasi aktivitas independen pengemudi lain

Memecahkan masalah longitudinal strategi, sampai ke pemahaman operasional keunggulan kompetitif (Porter, 1991) -
Solusi cross-sectional memecahkan masalah untuk mencapai yang diinginkan, kompetitif menguntungkan, posisi. Yang meninggalkan masalah longitudinal mendapatkan untuk keuntungan lagi dan lagi, bahkan pada awalnya. Ada dua faktor yang bekerja di sini - kondisi awal dan pilihan manajerial. Karena kondisi awal telah terjadi dari pilihan manajerial masa lalu, akhirnya masalah longitudinal hanya diselesaikan dengan pilihan manajerial. Hal ini memerlukan manajemen yang kompeten untuk mencapai keunggulan kompetitif. Mereka pemikiran strategis , kerangka manajemen strategis , Dan proses manajemen strategis eksekusi merupakan faktor kunci kompetensi strategis manajemen manajemen.