Mendapatkan keseimbangan yang tepat
Gunakan gaya yang tepat.
Bayangkan skenario ini: atasan Anda baru saja menyerahkan proyek besar Anda. Anda bersemangat untuk memulai, tapi dia meninggalkan Anda dengan hampir tidak ada arah untuk bagaimana ia mengharapkan Anda untuk pergi tentang itu.
Dia ditentukan batas waktu dan penyampaian, dan telah meninggalkan kepada Anda untuk menemukan jalan Anda sendiri.
Di sisi lain, bos terakhir Anda adalah sebaliknya. Dia menyerahkan sebuah pekerjaan yang harus dilakukan dan kemudian menghabiskan beberapa minggu ke depan melayang di atas bahu Anda, mempertanyakan keputusan Anda dan menawarkan "nasihat bermanfaat" di setiap kesempatan.
Kedua skenario menggambarkan ujung berlawanan dari spektrum gaya manajemen.
Bos pertama memiliki "laissez faire" gaya manajemen, dan yang kedua adalah micromanager klasik - lebih sopan dikenal sebagai manajer "sangat-tangan-on". Kedua gaya dapat efektif dalam situasi yang tepat, tapi tidak, biasanya, ketika mereka dibawa ke ekstrem. Seperti biasa, pendekatan yang terbaik adalah semua tentang menemukan keseimbangan yang tepat antara keduanya.
Dalam artikel ini kita akan melihat setiap gaya manajemen, dan melihat bagaimana untuk menemukan gaya terbaik untuk setiap orang dan situasi.
Karakteristik Manajemen Laissez-faire
Seorang manajer laissez faire tersedia tetapi memungkinkan timnya untuk bertindak independen.
Proses manajemen mencakup perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan produksi dan personil. Beberapa manajer pendekatan tanggung jawab sesuai dengan kepribadian mereka yang diberikan, tapi yang terbaik membuat keputusan sadar untuk melakukannya sesuai dengan gaya manajemen tertentu. Salah satu gaya ini dikenal sebagai laissez faire.
Karakteristik Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan ditandai dengan:
- Sangat sedikit bimbingan dari pemimpin
- Kebebasan penuh bagi pengikut untuk membuat keputusan
- Pemimpin menyediakan alat dan sumber daya yang dibutuhkan
- Anggota-anggota kelompok diharapkan untuk memecahkan masalah sendiri
Manfaat Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan bisa efektif dalam situasi di mana anggota
kelompok sangat terampil, bermotivasi tinggi dan mampu bekerja sendiri.
Sementara istilah konvensional untuk gaya ini adalah 'laissez-faire' dan
menyiratkan pendekatan yang sama sekali lepas tangan, banyak pemimpin masih
tetap terbuka dan tersedia untuk anggota kelompok untuk konsultasi dan umpan
balik.
Kerugian dari Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan tidak ideal dalam situasi di mana anggota
kelompok tidak memiliki pengetahuan atau pengalaman yang mereka butuhkan untuk
menyelesaikan tugas dan membuat keputusan. Beberapa orang tidak baik pada
pengaturan tenggat waktu mereka sendiri, mengelola proyek-proyek mereka sendiri
dan memecahkan masalah sendiri. Dalam situasi tersebut, proyek dapat pergi
off-track dan tenggat waktu dapat terjawab ketika anggota tim tidak mendapatkan
cukup banyak bimbingan atau umpan balik dari para pemimpin.
Definisi
o Laissez faire adalah istilah Perancis, berarti "memungkinkan untuk bertindak," dan manajer laissez-faire tidak hanya itu. Laissez faire adalah gaya lepas tangan manajemen yang paling dan ditandai terutama oleh delegasi. Gaya manajer akan mendelegasikan tugas kepada timnya dan kemudian memiliki sedikit atau tidak ada kontak dengan mereka sampai tugas-tugas yang diselesaikan atau masalah dibawa ke perhatiannya. Laissez-faire manajemen adalah lawan langsung dari gaya mikro-manajemen.
Manfaat
o Meskipun lepas tangan mendekatinya, manajer laissez-faire tidak selalu peduli dengan kebutuhan dan semangat timnya, bahkan, para manajer terbaik hanya menggunakan gaya laissez-faire dengan anggota tim yang berkembang di bawah itu, mengakui bahwa ini Pendekatan akan memberdayakan mereka, meningkatkan moral, meningkatkan produktivitas, mendorong inovasi dan mengilhami keinginan mereka untuk bekerja keras untuk membuatnya terlihat bagus sebagai hadiah bagi imannya di dalamnya. Selain itu, delegasi yang cukup memberikan manajer laissez-faire waktu lebih banyak untuk tingkat yang lebih tinggi tanggung jawab.
Pertimbangan
o Seorang manajer yang menggunakan laissez-faire gaya dengan anggota tim yang membutuhkan atau keinginan arah yang lebih dan risiko pengawasan dilihat sebagai tidak bertanggung jawab dan tidak peduli dan mengelola sebuah tim yang baik, juga. Pendekatan tangan-off untuk beberapa anggota timnya menganggap suatu tindakan iman dan kepercayaan pada mereka, orang lain dapat mempertimbangkan "berdiri-ikan," sehingga moral dan produktifitas yang rendah. Bahkan ketika digunakan dengan anggota tim yang tepat, seorang manajer laissez-faire menjalankan risiko mengenali keterlambatan dan masalah terlambat dalam proses jika mereka tidak dibawa ke perhatian cukup dini.
Aplikasi
o Setiap lingkungan kerja yang dinamis dan membutuhkan manajer yang dapat membuat penyesuaian sesuai dengan orang dan situasi. Gaya manajemen laissez-faire tidak boleh digunakan 100 persen dari waktu atau dengan semua anggota tim. Sebagai contoh, manajer laissez-faire yang ideal tidak harus mengambil tangan-off delegasi ke ekstrim, menunggu anggota tim untuk datang ke dia atau untuk tugas akan selesai, ia masih harus memeriksa dengan timnya secara berkala. Bahkan, manajer laissez-faire yang terbaik memiliki beberapa kontak teratur dengan timnya, biasanya untuk tujuan melihat jika ada sesuatu yang mereka butuhkan untuk membantu mereka dengan tugas-tugas mereka - dia tahu mendukung timnya hanya menjadi bagian dari dirinya pekerjaan sebagai mereka adalah untuk mendukung dirinya. Cek in ini juga dapat mengakibatkan periodik dalam menangkap masalah dan penundaan lebih awal daripada kemudian dan menjaga tim dan produksi berjalan lancar.
Gaya manajemen Anda dapat memiliki banyak hubungannya dengan kesuksesan Anda dalam menjalankan restoran, atau bisnis lainnya. Sementara orang dapat berdebat sepanjang hari tentang yang merupakan gaya manajemen yang terbaik untuk digunakan dalam situasi yang berbeda, satu hal yang orang akan setuju, jika Anda bisa melakukannya dengan benar (atau salah) dapat memiliki besar mempengaruhi pada keberhasilan bisnis Anda
Ada berbagai gaya manajemen, dan manajer yang paling efektif menggunakan kombinasi gaya untuk menangani situasi yang berbeda. Pendekatan perusahaan mungkin bekerja dalam satu situasi sementara situasi yang berbeda mungkin lebih baik ditangani dengan pendekatan yang lebih lembut. Ini sebagian besar tergantung pada Anda dan kepribadian Anda.
Ini adalah ketika manajer menghabiskan terlalu banyak waktu di kedua ekstrim dari spektrum manajemen, micromanagement dan laissez-faire manajemen, bahwa masalah dapat mulai muncul. Meskipun mungkin ada saat di mana salah satu dari gaya ini bisa efektif, waktu terlalu banyak akan menyebabkan kesulitan dengan staf Anda.
Micromanagement
Makna yang paling umum yang terkait
dengan micromanagement adalah untuk memberikan pengawasan pengawasan dengan
kontrol berlebihan dan perhatian terhadap detail yang terbaik diserahkan kepada
personil operasional. Micromanager A biasanya orang yang terobsesi dengan
kontrol dan terlalu khawatir dengan semua aspek kerja karyawan. Micromanagers
cenderung mendikte setiap detail dari pekerjaan yang bawahan mereka bertanggung
jawab, dan mereka benar-benar percaya bahwa cara mereka tidak hanya yang
terbaik tetapi juga satu-satunya cara untuk mencapai tujuan. Daripada bantuan,
micromanagers benar menghambat kemajuan kerja dan risiko mencekik pertumbuhan
petugas bawahan .
Pengaruh micromanagement
Karyawan micromanaged menjadi terlepas dari pekerjaan mereka, yang
menyebabkan produktivitas yang lebih rendah, perilaku yang menyebar ke
rekan-rekan. Akibatnya, motivasi hilang, tetes kualitas, dan
esprit de corps dapat diperbaiki lagi rusak. Petugas, badan, dan akhirnya
masyarakat menderita.
Pekerjaan profesional telah menemukan micromanagement menjadi salah satu
dari tiga "faktor kesengsaraan" yang menyebabkan pengunduran diri
karyawan. Dalam era saat ini kekurangan staf dan kesulitan
petugas dalam mengisi lowongan terbuka, ini harus menjadi perhatian sepenuhnya
kepada para pemimpin penegakan hukum.
Pendekatan micromanagement, dieksekusi dalam jangka panjang, umumnya
dipandang sebagai tidak efektif, dalam waktu yang lebih baik dihabiskan untuk
pekerjaan yang ditugaskan hilang dalam overattention terhadap detail. Selain
itu, menghabiskan banyak waktu pada tugas-tugas yang harus didelegasikan dapat
menyebabkan kelelahan dan menyisakan sedikit waktu bagi manajer untuk membangun
visi dan fokus pada masa depan. Penelitian telah menunjukkan bahwa perilaku
negatif tersebut dapat menyebabkan penggelinciran karir.
Apakah manajemen mikro Pernah Tepat?
Sebagai pemain kunci dalam keberhasilan badan mereka, itu adalah tanggung
jawab manajer penegak hukum untuk memantau kemajuan, kontrol kualitas, evaluasi
kinerja, membuat keputusan, memberikan instruksi, dan menawarkan nasihat dan
bimbingan. Untuk tujuan ini, ada kalanya supervisor mungkin
perlu untuk memberikan pengawasan yang lebih intensif dan intervensi. Dengan
kata lain, dalam pekerjaan polisi, ada situasi tertentu yang membutuhkan
micromanagement.
Kasus Tinggi Profil: Saat petugas bawahan atau atasan
bekerja pada penyelidikan sensitif atau high-profile, manajer perlu tahu
rincian eksplisit untuk memastikan penyelidikan menyeluruh dan tepat, untuk
menerapkan perubahan langsung dalam arah bila diperlukan, dan melaporkan kepada
administrasi badan pada kemajuan kasus ini.
Kendala Waktu: Ketika kendala waktu mendikte penyelesaian cepat
penyelidikan atau proyek lain, manajer akan membutuhkan semua rincian
eksplisit. Manajer memegang posisi kunci dalam mengumpulkan semua fakta,
membuat keputusan yang cepat, memperoleh personil dan sumber daya yang
diperlukan, dan pelaporan kepada para pemangku kepentingan.
Ketidakmampuan untuk Lakukan:. Saat petugas
bawahan atau atasan tidak mampu tampil di tingkat dasar kompetensi, manajer
harus melibatkan diri untuk mengembangkan kompetensi bawahan mereka. Sebagai contoh, seorang petugas baru mungkin belum
memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas , atau
seorang perwira veteran sedang membangun keterampilan baru dalam posisi baru.
Dalam kedua skenario, para bawahan akan membutuhkan banyak arahan dan bimbingan
dari supervisor mereka.
Keengganan Lakukan: perwira bawahan atau atasan yang
tidak bersedia untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan dari mereka juga perlu
micromanagement. Sebagai contoh, karyawan yang tidak puas, apatis,
atau dibakar keluar dari tahun stres mungkin perlu pemantauan ketat atau
disiplin, bila sesuai, untuk mendapatkan mereka di jalur.
Pekerja Marginal: perwira bawahan atau atasan yang
kualitas kerja marjinal atau yang menghadapi masalah kinerja memerlukan
perhatian dan bimbingan khusus. Jenis pengawasan, biasanya formal dalam alam,
sering hanya bersifat sementara, sampai karyawan marjinal meningkatkan kinerja
mereka untuk setidaknya tingkat yang memuaskan.
Micromanagement yang Benar
Tidak semua supervisor yang micromanage melakukannya dengan sengaja atau
bahkan sengaja. Kebanyakan bertindak atas apa yang mereka anggap menjadi
kepentingan terbaik dari lembaga mereka dan tidak menyadari bahwa pekerja
mereka ketidakpuasan. Dalam hal ini, ada beberapa keadaan dan faktor-faktor
lain yang mungkin tanpa disadari menyebabkan pengawas untuk terlibat dalam
micromanagement.
Tekanan dari administrasi badan untuk kinerja yang lebih baik sering
dapat menyebabkan pengawas mengambil kendali berlebihan. Pengawas-pengawas
percaya bahwa kegagalan untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, atau
kuantitas akan mencerminkan buruk pada kemampuan mereka dan karena itu akan
memiliki dampak negatif. Terlalu sering dalam organisasi, supervisor dihargai
untuk hasil daripada proses. Idealnya, pertimbangan dan evaluasi
akan diberikan kepada keduanya. Selain itu, administrator yang micromanage
cenderung mengembangkan dan mempromosikan mereka yang paling seperti mereka,
sehingga mengirimkan pesan bahwa untuk dipromosikan atau mendapatkan pengaruh,
supervisor harus micromanage.
Supervisor baru dipromosikan mungkin memiliki masalah menyesuaikan diri
dengan tanggung jawab baru mereka. Perhatian terhadap detail, pengendalian, dan
otonomi yang penting sebagai seorang perwira sebelum promosi berikut ke posisi
baru. Pengawas baru gagal untuk melihat "gambaran besar" dari
tanggung jawab petugas dengan promosi. Dengan demikian, bisa ada masalah dengan
delegasi dan kerja sama tim. Banyak yang akan kembali ke apa yang nyaman dan
akrab, melakukan tugas sendiri untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan
dengan benar.
Mungkin ada kurangnya kepercayaan pada petugas bawahan. Ini dapat
diakibatkan dari masalah kinerja sebelumnya atau hanya dari ketidakbiasaan
dengan sejarah kerja dan etika petugas di bawah komando seorang supervisor. Hal
ini juga dapat berasal dari ketidakamanan pengawas sendiri.
Mirip dengan kurangnya kepercayaan, beberapa pengawas percaya diri dianggap
"unggul" kemampuan mereka dibandingkan dengan bawahan mereka. Dalam
situasi ini, ada kegagalan untuk memberdayakan petugas bawahan, sehingga
mencekik kreativitas, pengetahuan pekerjaan, dan pengembangan profesional.
Akhirnya, beberapa pengawas bermaksud baik keliru kesalahan
micromanagement untuk mentoring. Daripada menggunakan strategi bimbingan
(seperti pengaturan tujuan, membangun visi, menawarkan nasihat dan dukungan,
dan pemodelan perilaku yang sesuai) pengawas ini ketat langsung, kontrol, dan
menganggap pekerjaan bawahan 'di bawah keyakinan cacat bahwa petugas akan
mendapatkan keuntungan dari lebih tangan- pada, pendekatan langsung.
Gejala Micromanagement
Seorang supervisor yang ketat melaksanakan filosofi, "Jika Anda
ingin sesuatu dilakukan dengan benar, Anda harus melakukannya sendiri,"
menjalankan risiko micromanagement.
Hal ini penting bagi supervisor dan manajer
untuk mengambil jujur melihat diri mereka sendiri untuk menentukan apakah mereka terlibat
dalam perilaku ini. Berikut ini adalah karakteristik-tanda micromanagers:
- Mereka terlalu kritis terhadap bawahan, ketika meninjau pekerjaan, mereka cenderung untuk menemukan sesuatu yang salah setiap kali menderita dari apa yang disebut "merah pena" sindrom.
- Mereka mudah kesal jika keputusan dibuat tanpa masukan mereka.
- Mereka menghabiskan banyak waktu mengawasi tugas-tugas sederhana.
- Mereka jarang memuji dan tidak pernah mencari kesempatan untuk memberikan pujian.
- Mereka membanggakan diri sebagai "di atas" kerja petugas mereka.
- Bawahan muncul frustrasi, depresi, dan / atau tidak termotivasi.
- Bawahan tidak pernah mengambil inisiatif, bukan meminta izin dari supervisor mereka sebelum melakukan sesuatu.
Langkah pertama jauh dari micromanagement bagi supervisor untuk mengakui
menjadi micromanagers. Hanya kemudian dapat upaya sadar dibuat untuk bekerja ke
arah gaya manajemen yang lebih terinspirasi. Kesadaran dan komitmen sangat
penting untuk keberhasilan perubahan. Sebuah transformasi yang cepat
tidak mungkin,. pengawas berkomitmen yang terbaik disajikan dengan memfokuskan
upaya perbaikan pada satu atau dua karakteristik tertentu yang menyebabkan
kecenderungan manajemen mikro dan kemudian membangun momentum dari keberhasilan
tambahan.
Ketika mendelegasikan tanggung jawab, komunikasi dimuka menjadi penting.
Waktu harus dihabiskan merinci tugas dan harapan di awal daripada mengatakan
apa-apa dan mengkritisi di akhir. Seperti kebanyakan solusi untuk
manajemen mikro, berkomunikasi pada waktu yang tepat dan dengan cara yang tepat
sangat penting.
Pertanyaan terbuka yang memecahkan masalah percikan harus digunakan
ketika karyawan tidak yakin tentang bagaimana untuk melanjutkan atau ketika
kesalahan yang dibuat. Sebagai contoh, daripada menyatakan, "Ini tidak
ditangani dengan benar-sini adalah bagaimana hal itu harus dilakukan,"
supervisor harus bertanya, "Apa sajakah cara situasi ini bisa ditangani
secara berbeda di masa depan?" Ungkapan dari pertanyaan membangkitkan
Penemuan, tindakan, dan pemecahan masalah secara kreatif sebagai bawahan
berharap dalam waktu. Sebaliknya, supervisor harus
menghindari penggunaan kata mengapa ketika kalimat pertanyaan seperti
itu. Gaya pertanyaan (misalnya, "Mengapa ini dilakukan?") Biasanya
dianggap sebagai serangan terhadap keputusan. Bawahan tidak memiliki kesempatan
untuk mengeksplorasi pilihan lain, karena mereka berpikir ke masa lalu dan
segera mencoba untuk mempertahankan perilaku atau motivasi mereka.
Laporan kemajuan harus diminta secara berkala untuk tugas-tugas yang
lebih rumit. Dengan cara ini, bawahan tidak perlu menebak tentang kapan untuk
memberikan update, dan pengawas tidak perlu karyawan luak informasi. Regular
update tidak hanya memungkinkan untuk komunikasi yang lebih baik, mereka juga
memungkinkan untuk penyesuaian awal ketika masalah yang ditemukan.
Pujian adalah bagian penting dari umpan balik pengawasan, sebagai
micromanagement sering keliru karena kurangnya dukungan sosial sederhana.
Terlalu sering, pengawas terlihat untuk memperbaiki perilaku daripada untuk
memberikan pujian. Pengawas baru sangat rentan
terhadap perangkap ini. Ketika evaluasi diberikan hanya setelah kesalahan yang
dibuat, bayangan micromanagement dilemparkan. Mencari tindakan terpuji akan
mengubah perspektif dari kedua atasan dan bawahan, masing-masing melihat yang
lain dalam cahaya yang lebih positif.
Kemampuan melatihnya harus dikembangkan, dan gaya pengawasan harus
konsisten di seluruh situasi dan kalangan perwira. Perhatian khusus harus
diberikan untuk menghindari apa yang disebut "efek halo," di mana
supervisor mendasarkan pendapat mereka seorang perwira hanya pada satu aspek
kinerja petugas. Sebagai contoh, seorang perwira yang telah menjadi pemain yang
buruk di masa lalu diperkirakan akan terus membuat kesalahan. Supervisor
petugas kemudian pemberitahuan hanya faktor negatif tentang pekerjaan petugas
dan menghadap atau meminimalkan setiap keberhasilan.
Pengawas perlu menjaga pikiran terbuka, fleksibel dalam pemikiran, dan
terlibat dalam manajemen partisipatif, dimana petugas yang diizinkan untuk
memberikan masukan.
Dengan cara ini karyawan yang paling mungkin untuk membeli
ke gaya manajemen supervisor mereka dan merasa diberdayakan untuk membuat
keputusan suara sendiri. Ada juga perlu membentuk penyisihan dan penerimaan
kesalahan (sedapat mungkin dalam hukum kerja penegakan hukum). Kesalahan yang
akan terjadi, dan ketika mereka melakukannya, respon yang tepat sangat penting.
Saran untuk Bawahan
Saran dari konsultan karir pada berurusan dengan pencampuran micromanagers.
Beberapa menyarankan agar bawahan menggunakan komunikasi asertif, dimana mereka
menghadapi manajer mereka, menunjukkan perilaku manajemen mikro yang spesifik,
dan meminta kesempatan untuk mendapatkan kepercayaan manajer mereka. Yang lain mengatakan bahwa
pendekatan ini tidak akan bekerja dan bahwa hal itu bisa membuat hal-hal buruk,
sebagai micromanagement adalah "penyimpangan kepribadian individu tidak
aman."
Satu benang merah, bagaimanapun, adalah bahwa bawahan tidak dapat
mengubah micromanagers. Fokus bawahan ketika berhadapan dengan jenis perilaku
harus mengadaptasi gaya mereka sendiri untuk memenuhi harapan manajer. .
Strategi yang efektif tidak harus melibatkan mencoba untuk
"memperbaiki" micromanager.
Beberapa strategi praktis berikut:
- Pertama, tuduhan palsu micromanagement, seperti yang dibahas sebelumnya, harus disingkirkan. Jika atasan bukanlah micromanager benar, strategi lain mungkin lebih berhasil dalam meningkatkan hubungan atasan-bawahan.
- "Pertempuran" harus dipilih dengan hati-hati, sebagai micromanagers merasa perlu untuk "menang" sepanjang waktu.
- Sumber perilaku manajer pengendalian harus diidentifikasi.
- Komunikasi preemptive berat, melibatkan sering update dan laporan kegiatan, harus digunakan untuk memastikan bahwa manajer sepenuhnya menyadari kemajuan pada tugas atau proyek. Micromanagers mendambakan informasi.
- Pertanyaan hipotetis dan pilihan harus digunakan ketika membahas solusi alternatif untuk masalah, karena hal ini memungkinkan untuk pendekatan mengancam untuk pengambilan keputusan kolaboratif.
- Sebuah pemahaman yang jelas tentang prioritas dan pentingnya tugas masing-masing harus dipastikan dan kadang-kadang dikonfirmasi dalam kasus perubahan tidak diketahui atau tidak terduga.
- "Praktek terbaik" orang lain harus dipertimbangkan. Micromanagers cenderung mundur dengan beberapa lebih dari yang lain, dan bawahan yang cerdik akan mengawasi dengan cermat untuk mempelajari rahasia mereka yang diberikan lebih kendur.
Lainnya menyarankan agar bawahan melakukan tindakan berikut:
- Hati-hati mendokumentasikan kinerja harian mereka sendiri untuk membuktikan sukses sebagai pekerja independen yang efektif dalam upaya untuk mendapatkan kepercayaan dan dalam hal perselisihan.
- Mencatat permintaan manajer 'dalam kasus mereka mengatakan satu hal dan melakukan yang lain, hal ini dapat ditunjukkan.
- Mencari bantuan dari kepala departemen atau sumber daya manusia untuk menyelesaikan masalah yang serius. Sumber-sumber luar, seperti program bantuan karyawan lembaga atau konselor karir, juga dapat berkonsultasi jika karyawan merasa sangat frustrasi.
Seringkali, masalah ini adalah hasil dari tidak terlalu banyak
pengawasan melainkan terlalu sedikit. Keberanian untuk melakukan apa yang benar
dan tahan petugas akuntabel tanpa manajemen mikro adalah keseimbangan tapi
perlu bahwa pengawas penegak hukum harus menyerang. Berbekal pengetahuan
tentang apa yang secara khusus merupakan micromanagement dan strategi untuk
menghindari perilaku akan membantu supervisor dan manajer menjamin
produktivitas sehat tanpa melangkahi batas-batas kepemimpinan yang baik.