Mengelola ide secara efektif
Semua orang bisa berinovasi!
(1) penelitian dan pengembangan departemen membawa produk dan layanan baru untuk konsumen, dan (2) sistem dan proses baru yang berasal dari rekayasa ulang proses bisnis.
Inovasi tidak harus serumit ini. Inovasi adalah sesuatu yang setiap orang dari kita, di setiap tingkat organisasi, dapat berpartisipasi masuk
Inovasi dalam skala besar adalah apa yang dapat memungkinkan perusahaan untuk unggul.
Lihatlah beberapa bisnis yang paling berpengaruh: Apple, Microsoft, dan 3M. Berapa banyak orang menginginkan MP3 player selain iPod ™? Berapa banyak komputer yang sistem operasi memiliki orang-orang yang paling sering digunakan, selain dari Windows ™? Bagaimana anda memanggil potongan-potongan kertas kecil berwarna yang memiliki tepi-tepi lengket?
Perusahaan-perusahaan ini semua adalah contoh dari inovasi bisnis di terbaiknya. Mereka telah membuat prioritas strategis untuk inovatif dan kreatif. Pada tingkat tertentu, meskipun, semua organisasi harus inovatif, dan berkembang proses dan produk mereka terus menerus.
Bisnis yang tidak mengubah risiko yang tertinggal. Untuk menghindari risiko itu, menempatkan kekuatan inovasi untuk bekerja. Hal ini bisa berarti mengembangkan supertrend berikutnya, atau hanya memastikan bahwa Anda melakukan yang terbaik dengan apa yang Anda miliki.
Perlahan tapi pasti, pemahaman "inovasi" antara eksekutif dan pemikir manajemen tumbuh dalam kecanggihan dan nuansa. Alih-alih turun ke diri ucapan selamat manajemen-berbicara, sejumlah studi telah Demystified subjek, menunjukkan sesuatu yang mendekati sebuah konsensus tentang apa inovasi adalah, dan berbagai rasa datang masuk
Satu pertanyaan penting tetap, namun: Apakah organisasi mendapatkan apapun lebih baik benar-benar menghasilkan inovasi yang didasarkan pada pemahaman itu, dan kemudian menggunakan inovasi untuk mendorong kinerja tinggi?
Jawabannya adalah campuran, di terbaik. Jika seseorang mendefinisikan inovasi longgar sebagai "hal-hal baru," pasti ada alasan untuk perayaan: Setiap tahun, lebih dari 600.000 paten diberikan di seluruh dunia, dan lebih dari 30.000 produk konsumen baru yang diperkenalkan di Amerika Serikat saja. Di sisi lain, jika inovasi adalah "barang baru yang menciptakan nilai pemegang saham" (definisi informal yang Accenture menemukan berguna), berita kurang optimis. Hanya sebagian kecil dari paten yang pernah menghasilkan pendapatan yang signifikan, lebih dari 90 persen dari produk konsumen baru gagal.
Namun, inovasi produk hanya satu bagian dari teka-teki secara keseluruhan, dan mungkin bahkan tidak yang paling penting. Pada kenyataannya, itu adalah proses dan inovasi-sisi manajerial (dan, sejujurnya, kurang seksi) tersembunyi dari diferensiasi kompetitif-yang biasanya diatur perusahaan terpisah. Pertimbangkan algoritma yang dijaga ketat di balik fungsi pencarian Google, atau bahan-bahan terbaru yang Intel yakin akan memungkinkan untuk membuat mikroprosesor yang lebih cepat dan lebih cepat dengan biaya lebih rendah dan lebih rendah.
Tapi bagaimanapun inovasi memanifestasikan dirinya, satu hal yang jelas: inovasi yang mendorong nilai masa depan masih perlu datang dari suatu tempat atau, lebih tepatnya, dari seseorang-orang-orang yang merupakan kekayaan intelektual setiap organisasi. Dan kebanyakan organisasi tidak punya infrastruktur di tempat untuk mencari buah dari gagasan dan pengalaman di antara rakyat mereka sendiri dan panen buah-buah sebagai inovasi.
Menciptakan jaringan-inovasi aliran dua-cara belajar dan bunuh yang baik berlimpah dan relevan-adalah setiap bit sebagai penting untuk kinerja tinggi yang berkelanjutan sebagai terobosan IT atau peluncuran produk permainan-perubahan baru. Dan karena inovasi dimulai dengan orang, terutama mereka dengan tanggung jawab garis depan, pembelajaran dan fungsi manajemen pengetahuan dalam organisasi kontemporer adalah posisi terbaik untuk membuat semacam jaringan inovasi kenyataan.
Konteks Global
Masalah dengan pendekatan organisasi yang paling 'untuk inovasi mendorong cukup mudah untuk mengidentifikasi. Di satu sisi, banyak perusahaan telah hambatan dalam infrastruktur inovasi mereka yang membatasi kemampuan mereka untuk menemukan ide-ide yang baik atau untuk mengubah ide-ide menjadi produk yang menguntungkan dan jasa. Di sisi lain, banyak organisasi tidak memiliki infrastruktur yang cukup di tempat untuk bahkan menciptakan hambatan. Masalah mereka tidak bahwa pipa yang tersumbat, masalah mereka adalah bahwa mereka tidak memiliki pipa.
Apapun masalahnya, eksekutif sekarang menyadari bahwa inovasi infrastruktur harus dibangun kembali secara global dan lebih holistik. Penelitian terbaru Accenture menjadi apa yang kita sebut "multi-kutub dunia" telah menggarisbawahi sifat perubahan kekuatan ekonomi global dan, dengan demikian, inovasi.
Dominasi ekonomi kolektif dari Amerika Serikat, Eropa dan Jepang-yang disebut triad ekonomi-adalah memberikan cara untuk sebuah penyebaran yang lebih besar dari kekuatan ekonomi di seluruh dunia sebagai negara berkembang memberikan kontribusi pangsa yang terus meningkat dari output dunia, perdagangan dan investasi . Seiring dengan kekuatan ekonomi yang lebih luas dilengkapi daya inovasi lebih luas.
Untuk beberapa waktu, kekuatan triad telah menikmati status pemimpin dunia dalam inovasi, terutama dalam penelitian dan pengembangan. Di ujung lain dari rantai nilai, negara-negara berkembang secara tradisional telah dipandang terutama sebagai sumber tenaga kerja murah dan rendah nilai-implementasi atau kegiatan eksekusi. Namun, pengaturan ini sekarang bergeser. Negara berkembang seperti India dan Cina secara agresif mengejar kebijakan untuk bergerak ke atas rantai nilai dengan menjadi, antara lain, inovator asli bukan hanya peniru atau pelaksana ide orang lain. (Lihat "Di mana Apakah Semua Bakat Datang Dari?" Outlook, Januari 2008)
Ini peta baru dari inovasi ini ditandai dengan pusat geografis dari kegiatan kreatif, khususnya di China dan India, tetapi juga di tempat-tempat seperti Republik Ceko dan Brasil. Para memperbaharui dunia inovasi menarik perhatian dunia dikembangkan perusahaan multinasional, yang sekarang cepat diversifikasi jangkauan mereka R & D program untuk menangkap manfaat dari perubahan ini.
Sebagai contoh, General Electric Co dan Microsoft Corp kini memiliki pusat R & D di Bangalore, dan Wall Street memiliki penelitian canggih outsourcing di pasar modal global ke India. Eli Lilly & Co, GlaxoSmith-Kline dan Novartis mendirikan operasi penemuan obat di Singapura setelah pemerintah mengambil langkah-langkah aktif ada untuk memposisikan diri sebagai tujuan utama untuk biomedis R & D dan uji klinis.
Pergeseran keseimbangan kekuatan ekonomi berarti bahwa bisnis tidak hanya bersaing secara global untuk nilai-menghasilkan inovasi, tetapi juga memanfaatkan jaringan lebih besar, lebih geografis beragam dari orang-orang dari siapa mereka inovasi cenderung datang.
Jika suatu organisasi memiliki pola pikir yang sempit ketika datang ke inovasi-percaya itu menjadi sesuatu yang terutama didorong-manajemen akan memiliki waktu yang sulit mengidentifikasi berorientasi laba ide-ide baru yang timbul dari pengetahuan dan pengalaman dari rakyatnya sendiri, dimanapun mereka berada terletak di seluruh dunia.
Mindset Baru, Model Baru
Dalam dunia multi-kutub, yang dibutuhkan adalah model baru untuk nilai-menciptakan inovasi-yang menganggap bahwa:
b) kecerdikan, pengalaman dan, sebagian besar dari semua, inovasi yang relevan dan praktis berada tidak hanya di eksekutif tetapi juga dengan tenaga kerja perusahaan pada umumnya, karena orang-orang menghabiskan sebagian besar hidup mereka di dunia aplikasi praktis dari ide-ide, dan
c) membawa orang-orang bersama-sama dalam dialog dan kolaborasi-nyata, virtual atau keduanya-adalah sebuah kunci untuk membangkitkan inovasi yang mungkin terletak pada cara laten dalam pikiran mereka dan pengalaman sehari-hari.
Model seperti itu tidak akan melanjutkan hanya dengan menyajikan karyawan dengan fait accompli inovasi yang mereka diminta hanya untuk menerapkan, dan tidak akan mengklaim inovasi sebagai kewenangan eksklusif dari R & D karyawan atau spesialis lainnya. Sebaliknya, model ini akan melibatkan secara aktif masyarakat dalam semangat penemuan dan dialog, dan akan dimasukkan ke dalam tempat sarana untuk menyaring buah dari dialog ini menjadi nilai-menghasilkan ide-ide.
Meskipun tidak ada model inovasi mungkin bisa memperhitungkan semua pendapat karyawan, sentimen dan pemikiran, model ini masih akan memberikan karyawan secara umum pesan yang jelas: otak Anda adalah modal intelektual perusahaan. Anda masukan ke arah masa depan hal-hal perusahaan.
Struktur untuk Multi-Polar Inovasi
Apa yang dapat organisasi lakukan untuk mendorong pola pikir semacam ini dialog-driven dan, lebih penting, menempatkan infrastruktur atau jaringan di tempat yang memantau, catatan dan panen potensi penciptaan nilai inovasi dari bahwa dialog dan kolaborasi?
Sebuah jaringan menawarkan cara yang efektif untuk memahami bagaimana nilai diciptakan dalam setiap organisasi: Energi mengalir di antara semua orang yang dalam beberapa cara stakeholder perusahaan, seperti komunikasi mengalir antara node pada jaringan. Energi datang ke dalam organisasi melalui inovasi, pergi keluar untuk pelanggan dalam bentuk produk dan layanan, dan kembali sebagai pendapatan; ia pergi keluar untuk para pemangku kepentingan sebagai dividen dan kembali sebagai investasi tambahan. Jika energi cukup mengalir ke energi organisasi-keuangan melalui pendapatan atau energi inovasi melalui R & D-yang mandeg perusahaan dan mungkin mati.
Dalam era industri, perusahaan mencoba untuk memantau dan mengontrol bahwa aliran energi intelektual dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi vertikal atau piramidal. Pendekatan ini tidak ideal dan tidak selalu berhasil, tapi itu sederhana, akrab dan kadang-kadang bekerja cemerlang.
Mimpi jenis baru dari nilai yang mungkin disampaikan melalui datar, struktur organisasi yang lebih horizontal telah dieksplorasi dan tetap hidup selama beberapa tahun oleh sejumlah pemikir ke depan manajemen dan eksekutif. Tidak semua orang telah setuju dalam prakteknya, bagaimanapun, dan perilaku organisasi umumnya menunjukkan bahwa piramida manajemen masih hidup dan sehat.
Hari ini, bagaimanapun, masalah ini bukan lagi apakah eksekutif akan mengadopsi hierarki rata, itu sudah diratakan untuk mereka. Untuk bertindak seolah-olah ini tidak begitu adalah untuk melakukan bunuh diri ekonomi di dunia multi-polar.
Sayangnya, ada beberapa model yang sukses untuk membuat struktur pipih untuk bekerja inovasi secara konsisten dan diduga. Itu semua baik dan bagus untuk berbicara tentang bagaimana energi perusahaan akan mengalir horizontal bukan vertikal di dunia baru ini, dari London ke Bangalore ke Manila ke Topeka. Tapi seseorang harus membuat hal itu terjadi-tidak hanya untuk menempatkan jaringan fisik yang memungkinkan jenis pekerjaan, tetapi juga untuk mengoptimalkan aliran energi.
Kami percaya bahwa perusahaan belajar-aktivitas dan fungsi-memiliki kedua kesempatan dan tantangan untuk menciptakan infrastruktur yang dapat mendorong dan mendukung inovasi dalam dunia multi-kutub. Berikut adalah tiga cara yang dapat melakukannya.
1. Belajar sebagai "Relay" Energi Intelektual dan Kinerja Perusahaan
Beberapa akademisi telah menulis baru-baru ini tentang berbagai jenis struktur organisasi jaringan yang paling kondusif untuk organisasi yang bersaing dalam ekonomi berbasis pada aliran intelijen di seluruh dunia. Sebuah jaringan, atau "web laba-laba," adalah organisasi satu dengan kemampuan untuk beroperasi dengan pesanan-formal yang memberikan sedikit atau tidak ada hierarki.
Hal ini analog dengan jaringan wireless di rumah, di mana sinyal tidak selalu sama-sama kuat di semua kamar rumah. Warga mungkin perlu menginstal relay atau penguat sinyal untuk memecahkan masalah.
Organisasi horizontal akan membutuhkan mereka relay kekuasaan terlalu. Dan itu adalah fungsi belajar, di atas yang lain-karena sudah memiliki begitu banyak touchpoints seluruh perusahaan-yang memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa organisasi datar tidak menderita kerugian sinyal yang melemahkan kekuatan kompetitif mereka.
Mengapa fungsi pembelajaran dan bukan, katakanlah, fungsi komunikasi internal? Karena kekuatan sinyal tergantung tidak hanya pada penerimaan pasif tetapi pada partisipasi aktif di sepanjang menghubungkan node. Berfungsinya organisasi, jaringan horisontal jauh melampaui hanya mengirim "komunikasi" ke node. Berkomunikasi adalah sangat penting, tetapi karena kehilangan sinyal tak terelakkan, itu adalah pekerjaan aktif dan pembelajaran dilakukan sepanjang sambungan simpul yang membuat sinyal yang kuat.
Beberapa perusahaan sudah bekerja untuk mengatur relay inovasi mereka. Wells Fargo & Co bank, misalnya, menciptakan sebuah "jaringan inovasi" untuk memasuki tenaga kerja untuk cara-cara untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. Dalam aplikasi pertama dari jaringan, lebih dari 250 karyawan telah menghasilkan 50 ide-ide yang terpisah dalam tujuh berkualitas tinggi inovasi untuk perusahaan, banyak yang mengakibatkan inovasi yang telah dihasilkan nilai untuk bank. Jaringan inovasi adalah sekarang menjadi bagian permanen dari prasarana belajar bank (lihat "Future Value dan Inovasi: Bagaimana Mempertahankan Pertumbuhan Menguntungkan," Outlook, September 2007).
2. Belajar Itu Menghubungkan Nodes dengan Pengetahuan
Untuk beberapa waktu, manajemen pengetahuan telah menjadi solusi teknologi dalam mencari kebutuhan bisnis yang tepat. Dalam dunia multi-polar, dengan pekerjaan tersebar secara global, kebutuhan tiba-tiba menjadi jelas: Untuk organisasi horisontal untuk berhasil, harus menjadi kelas dunia dalam menangkap energi dan keunggulan yang dibuat atau ditemukan pada setiap node satu atau set node-node yang baik di dalam dan di luar organisasi-dan dalam mendapatkan energi untuk semua bagian lain dari jaringan. Pengetahuan manajemen, dengan kata lain, adalah benar-benar hanya bentuk lain dari belajar.
Organisasi horizontal telah digambarkan sebagai salah satu bergerak dari "komando dan kontrol" untuk "akal dan merespon." Itu berarti fungsi belajar harus melakukan lebih dari sekedar mendorong pelatihan kepada orang-orang untuk mendukung kebutuhan yang dikenal. Ini harus dapat menilai real-time kebutuhan kritis atau pengelompokan node node dan mendapatkan pengetahuan dan pengalaman di sana untuk mendukung pekerjaan itu.
Manajemen pengetahuan tidak hanya tentang membuat informasi, berita atau isi tersedia-bahkan konten diindeks oleh kebutuhan kinerja, ini bentuk berbagi pengetahuan dan manajemen konten terlalu pasif. Apa kebutuhan organisasi datar adalah pengetahuan ditindaklanjuti, dan jenis terbaik dari pengetahuan tersebut mungkin akan datang dari bagian lain dari perusahaan: "Aku tahu apa yang Anda coba lakukan; inilah yang kita lakukan, dan itu berhasil."
Itu informasi yang menghasilkan respon aktif sepanjang konektor simpul. Agar efektif, manajemen pengetahuan dan teknologi kolaborasi harus memberikan semacam ini belajar ilmu-real-time atau mendekati real-time ditindaklanjuti diarahkan ke kebutuhan bisnis praktis.
3. Belajar Itu Mendukung Kolaborasi
Pemimpin bisnis yang paling penuh harapan tentang masa depan dunia multi-kutub adalah mereka yang menyadari bahwa inovasi berbahan bakar kemajuan dalam ilmu pengetahuan dan teknologi akan menjadi lebih penting daripada sebelumnya dalam tahun-tahun mendatang. Mengapa? Karena kemampuan untuk berkolaborasi pada skala global. Sekarang mungkin untuk mengembangkan bakat di mana saja di dunia, tekan ke dalamnya di mana saja, dan membawa bakat yang sama untuk menciptakan nilai "horisontal," berkat kemajuan dalam teknologi kolaborasi dan aplikasi. (Lihat "Dari Desk Editor: Inovasi Menjelajahi," Outlook, Januari 2008)
Teknologi canggih baru dan lebih akan, dan harus, mendukung kekuatan kolaboratif dari dunia multi-kutub. Perangkat lunak alur kerja, misalnya, adalah apa yang memungkinkan untuk bekerja mengalir di fungsi dan lokasi ketika menjalankan proses tunggal. Ketika kita mengatakan bahwa kita dapat mengirim "energi" atau pengetahuan atau bekerja dari satu set node dalam sebuah organisasi horisontal ke yang lain, itu benar-benar perangkat lunak alur kerja yang melakukannya. Program-program tersebut membiarkan perusahaan membuat pekerja kantor virtual yang menghubungkan secara real time di mana saja di dunia ada koneksi internet.
Sebuah kolaborasi yang terkait dengan pengaruh kedua dicontohkan dalam diri membentuk komunitas wiki, blogging dan lainnya kelompok situs jaringan sosial.
Kelompok-kelompok kolaboratif merupakan komponen khas dari dunia multi-kutub: membentuk diri, mengatur diri masyarakat datang bersama-sama tidak dalam menanggapi sebuah "hierarki perintah-memberi", melainkan untuk melayani kepentingan umum atau dalam mencari solusi untuk kebutuhan umum .
Kemampuan node dalam organisasi horizontal untuk terhubung satu sama lain-apakah dorongan tersebut diarahkan sendiri atau melalui otoritatif arah-akan membedakan pemenang dan pecundang di dunia multi-kutub. Individu jenius sekali memicu keberhasilan perusahaan multinasional. Hari ini, adalah kejeniusan kolektif dari organisasi jaringan yang bahan bakar inovasi dan pertumbuhan.
Waktu Panen
Yang tersisa adalah untuk fungsi belajar untuk mengembangkan bisnis, proses dan keahlian teknologi untuk menciptakan infrastruktur-inovasi-panen berarti untuk mengidentifikasi ide-ide spesifik dan energi kolaboratif dengan potensi untuk menjadi nilai-menghasilkan inovasi. Jaringan inovasi Wells Fargo adalah salah satu contoh sukses.
Namun jawabannya bukan hanya semacam inovasi "kotak saran." Sekali lagi, infrastruktur harus dibangun dekat dengan aksi: Agar efektif, sebuah jaringan inovasi harus didasarkan pada manajemen, belajar pengetahuan terintegrasi dan infrastruktur kolaborasi. Ini bukan hanya kuantitas ide yang penting, tapi kelangsungan hidup mereka.
Inovasi bisa datang dari mana saja, tentu saja, tapi layak, nilai-menciptakan inovasi yang paling mungkin untuk datang dari mereka yang benar-benar bergulat dengan masalah kinerja, mencari cara baru untuk melayani pelanggan atau memenuhi kebutuhan langsung.
Sebagai contoh, ketika satu perusahaan energi global pergi mencari karyawan untuk ide-ide terobosan, yang datang langsung dari para pekerja di ladang gas. Semua orang telah mengabaikan potensi manfaat menghapus pembatasan kepala sumur pada sumur tua, ketika usulan ini dilaksanakan, perusahaan memiliki cara yang siap untuk mewujudkan $ 750.000 dalam manfaat tahunan. Mengapa tidak ada yang memikirkan hal ini sebelumnya? "Kau tak pernah bertanya kami sebelumnya," jawab salah seorang pekerja.
Dalam dunia multi-kutub, eksekutif harus siap untuk perdagangan sedikit kontrol tradisional mereka untuk energi yang berasal dari jaringan, selalu selalu terhubung orang. Seperti jaringan dapat mendorong komunikasi dan dukungan untuk tenaga kerja sebuah, yakin. Tapi yang lebih penting adalah fakta bahwa itu jaringan yang tidak hanya mengirim sinyal tetapi menerima mereka. Ini menempatkan energi intelektual dengan potensi tertinggi dan set dalam gerak proses yang dapat membuat inovasi terobosan, jenis yang bahan bakar kinerja tinggi.
Bagaimana perusahaan-terutama besar satu menyaring banyak ide-ide mentah menjadi nilai-menciptakan inovasi? Salah satu kunci adalah tekan imajinasi dan pengalaman dari seluruh tenaga kerja, yang, pada gilirannya, tidak hanya menjadi sumber ide-ide sendiri, tetapi juga merupakan elemen penting dari proses evaluasi yang memisahkan pemikiran besar dari sekadar baik.
Itulah ide di balik Accenture Inovasi Network Solutions, sebuah "massa kolaborasi" teknik untuk mengelola proses inovasi. Dikenal di Accenture sebagai "selentingan inovasi," alat dimulai dengan "benih," seakan-tantangan strategis atau ide bisnis. Sesuatu seperti, "Bagaimana kita dapat meningkatkan operasi kami untuk memberikan pengalaman kelas dunia pelanggan?" Atau, "program merekrut Apa yang mungkin membantu kita bersaing secara lebih efektif dalam perang untuk bakat?"
Langkah berikutnya adalah untuk menemukan lahan subur untuk benih di antara orang-orang dari organisasi (atau mitra usaha, atau bahkan pelanggan) yang memiliki pengetahuan tentang topik yang dibahas dan yang mungkin bisa memberikan kontribusi terobosan, nilai-menciptakan ide-ide berdasarkan mereka pengalaman sendiri dan pada kolaborasi mereka dengan orang lain. Orang-orang memberikan masukan mereka ke repositori elektronik pusat, sehingga ide-ide tidak hilang dan sebagainya asal mereka dapat dilacak.
Sejauh ini, begitu baik. Tapi seperti yang ditunjukkan dalam artikel yang menyertainya, hanya memiliki kotak saran kolosal elektronik benar-benar tidak akan membantu proses inovasi banyak. Siapa yang akan menyaring semua ide-ide, dan berdasarkan kriteria apa? Siapa yang akan memisahkan buah anggur yang baik dari yang buruk, dan kemudian mengubah semuanya menjadi anggur yang baik?
Di situlah menerapkan teknologi wiki dan kerumunan sourcing ikut bermain. Para selentingan Inovasi menggunakan konsep-wiki komposisi bersama dan lingkungan pengeditan seperti Wikipedia-tapi membalikkan itu. Alih-alih meminta kerumunan orang untuk datang kembali dengan satu bit disintesis berpikir tentang suatu topik, memberikan orang satu ide dan meminta mereka untuk datang kembali dengan aplikasi dan variasi sebanyak mungkin. Menyebutnya sebagai "wiki divergen," daripada satu konvergen.
Sekarang aspek percabangan selentingan menjadi lebih dari sekadar metafora yang bagus. Karena sebenarnya percabangan ide, dan morphing dan perbaikan ide ketika bergerak dari satu orang ke yang berikutnya, yang menawarkan potensi nyata untuk menciptakan inovasi nilai menghasilkan.
Seringkali bukan penemuan asli yang ternyata menjadi penghasil uang-itu yang berikutnya, yang mengambil gagasan pertama ke tingkat yang baru. Contoh klasik adalah mesin uap, yang tampaknya memiliki aplikasi komersial terbatas sampai ditemukannya mekanisme yang dikonversi gerakan naik-turun piston menjadi gerakan berputar.
Selentingan kemudian meminta mereka kontributor yang sama untuk mengevaluasi ide-ide yang berada dalam repositori umum-banyak sebagai situs seperti Amazon.com menggunakan basis pelanggan yang besar untuk menghasilkan peringkat produk. Pikirkan acara TV yang ingin menjadi Millionaire? Ketika jajak pendapat kontestan penonton untuk jawaban, kerumunan menghasilkan yang benar kali lebih daripada tidak (memang, statistik, lebih sering daripada "sebut ahli" pilihan).
Jadi bayangkan eksekutif yang telah mengeluarkan permintaan pada selentingan ide inovasi untuk mendukung inisiatif strategis baru. Ketika mereka memantau hasil proses ini dalam beberapa minggu atau lebih-membuka tong anggur, sehingga untuk berbicara-mereka akan menemukan tidak hanya banyak ide tapi ide dievaluasi dan peringkat menurut kebijaksanaan kolektif dan pengalaman dari seluruh organisasi.
Dengan menempatkan ide-ide melalui proses ini, informasi dan dibentuk oleh orang-orang saat ini terlibat dalam terdepan dan pengalaman garis depan, sebuah perusahaan meningkatkan peluangnya untuk menghasilkan nilai-menciptakan inovasi.