Belajar bagaimana mengelola rekan-rekan mantan
Menjadi bos dapat mengubah hampir segala sesuatu - dan itu dapat mengubah apa-apa. Tentu, Anda memiliki kekuasaan lebih.
Dan Anda dapat mempengaruhi rekan-rekan mantan Anda dengan cara yang belum pernah Anda bayangkan sebelumnya.
Tapi Anda masih orang yang sama, hanya dengan otoritas sedikit lebih. Tiba-tiba, meskipun, hal-hal yang Anda katakan telah lebih penting, dan mantan rekan Anda melihat kasih atas jawaban, bukan hanya ide.
Apa yang Anda lakukan dengan kekuatan yang baru ditemukan? Ini mungkin tergoda untuk membuat perubahan yang Anda selalu inginkan, agar apa yang Anda ingin dilakukan, dan merasa baik tentang promosi baru Anda. Namun, jenis perilaku Anda tidak mungkin menang banyak penghargaan atau kerja sama.
Tapi Anda mungkin tidak ingin menggunakan pendekatan yang berlawanan baik. Seorang bos baru yang mencoba untuk tetap "salah satu orang" dan bagian yang sama dari tim dapat berakhir setiap orang frustasi. Ketika Anda lebih peduli tentang hubungan dari hasil, keputusan yang buruk biasanya tak terelakkan. Jika Anda takut disebut "bossy," Anda tidak dapat memegang orang bertanggung jawab, atau Anda dapat menghindari membuat keputusan yang tidak populer.
Jadi, bagaimana Anda mengelola kurva belajar yang sulit menjadi bos, dan keseimbangan terkemuka mantan rekan-rekan? Tidak ada solusi segera atau mudah, dan Anda tidak akan sempurna. Namun, dengan memahami tantangan dan menjaga pikiran yang terbuka, Anda dapat mengembangkan cara-cara baru untuk berhubungan dengan tim Anda yang efektif dan menghasilkan hasil.
Perubahan dan Tantangan
Sebagai bos baru dipromosikan, banyak atau semua hal berikut mungkin berlaku untuk Anda :
Anda akhirnya
mendapat promosi itu dan sekarang kau bos baru. Hal mungkin tidak merasa jauh
berbeda pada awalnya, tetapi mengelola rekan-rekan mantan memerlukan
penyesuaian besar pada kedua ujungnya. Bagaimana Anda menangani perubahan di
awal dapat mempengaruhi keharmonisan jangka panjang dan produktivitas kelompok.
• Rangkullah perubahan Terimalah bahwa hubungan Anda dengan rekan
kerja pasti akan berubah., Mengatakan para ahli. Ini bisa sulit jika
Anda berteman dengan seseorang yang Anda sekarang mengawasi. Anda tidak harus
menyerah persahabatan, tetapi Anda perlu memiliki diskusi terbuka menguraikan
parameter baru hubungan Anda di kantor. "Ini termasuk apa yang Anda bisa
dan tidak bisa lakukan," kata Stephen Xavier, presiden dan CEO dari
Cornerstone Pengembangan Eksekutif di Chapel Hill, NC "Jelas, Anda tidak
dapat berpartisipasi dalam gosip tempat kerja atau berbicara negatif tentang
rekan kerja." Anda juga tidak dapat sebagai akrab seperti sebelumnya dan
Anda mungkin, katakanlah, harus menyerah tanggal biasa Anda makan siang dengan
rekan mantan Anda.
• Dapatkan dididik. Jika perusahaan tidak memberikan pelatihan
manajemen, mengambil kelas, mendapatkan pelatih, membaca buku dan mengamati
bagaimana bos lain menangani bawahan. Anda ingin menyerang keseimbangan yang
baik dari otoritas, kata Bonnie Hagemann, CEO Eksekutif Associates Pengembangan
di Oklahoma City, Okla Ada kecenderungan bos baru untuk mengelola terlalu keras
atau terlalu longgar.
• Menetapkan peran Anda. Awal, melangkah maju dan menunjukkan
bagaimana Anda akan menangani peran Anda sebagai bos. Bersikaplah tegas tapi
terbuka untuk umpan balik dan berbicara melalui apa yang Anda harapkan dari
karyawan dan sebaliknya. Membuat jelas apa yang Anda akan lakukan secara
berbeda dari pendahulu Anda, jika ada. Ingat, pangkat-dan-file karyawan
cenderung fokus pada pekerjaan mereka, sedangkan peran Anda sebagai bos berarti
melakukan apa yang terbaik bagi departemen dan perusahaan. Anda mungkin
terpaksa untuk menahan karyawan yang bekerja bersama Anda hanya beberapa minggu
lalu jawab dengan cara yang dapat mempengaruhi pekerjaan mereka berdiri dan
membayar.
• keprihatinan Alamat Perkenalkan perubahan secara bertahap sejak
besar, perubahan mendadak bisa menciptakan banyak stres terutama jika mereka kompleks..
Berikan karyawan peran dalam proses pengambilan keputusan ketika Anda dapat dan
membantu mereka memahami mengapa perubahan diperlukan. Cara yang baik untuk
mendiskusikan masalah pribadi dengan rekan-rekan mantan lainnya adalah untuk
membawa mereka selain satu per satu dan secara pribadi menjelaskan bagaimana
hal-hal akan berubah, menunjukkan Mr Xavier.
• Berhati-hatilah untuk tidak bermain favorit. Hal ini dapat
merusak kredibilitas Anda sebagai pemimpin yang adil dan dapat menjadi bumerang
dengan teman-teman yang mungkin mengambil keuntungan dari Anda.
"Keakraban melahirkan potensi untuk berpuas diri dan beberapa yang
dapat membuat lebih sulit bagi manajer siapa yang dipromosikan secara
internal," kata Paul Winum, partner senior di RHR International, sebuah
konsultan manajemen di Wood Dale, Illinois "Ketika seseorang datang dari
luar , dan tidak ada hubungan yang sudah ada sebelumnya, orang pada kaki mereka
sedikit lebih. "
• masalah off Kepala. Kelola kekecewaan rekan-rekan yang tidak
dipromosikan dengan mencari peluang baru atau tantangan bagi mereka dalam tim
restrukturisasi, menunjukkan Mr Winum. "Kau ingin membentuk semacam
positif, hubungan yang konstruktif," katanya.
Cobalah untuk berbicara melalui setiap masalah atau masalah orang-orang
yang mungkin ingin menjadi bos sehingga Anda tidak berakhir menjadi mengejutkan
oleh masalah yang lebih besar atau karyawan mengundurkan diri.
Menjadi bos adalah transisi yang menarik, tetapi juga dapat menjadi
salah satu saraf-wracking. Hal ini terutama berlaku jika Anda sekarang
mengelola orang yang pernah menjadi rekan-rekan Anda. Anda perlu untuk
membangun kredibilitas Anda dan otoritas, tanpa bertindak seperti promosi sudah
pergi ke kepala Anda. Bagaimana Anda berjalan baris ini akan tergantung pada
organisasi Anda dan gaya kepemimpinan Anda, tapi di sini ada beberapa aturan
umum untuk membuat transisi halus pun.
Katakanlah Apa Ahli
"Jika Anda mengambil sekelompok khas tingkat menengah eksekutif dan menanyakan apakah mereka pernah dipromosikan untuk memimpin rekan-rekan mereka, 90% dari mereka akan mengatakan ya," kata Michael Watkins, ketua Penasihat Kejadian dan penulis 90 Pertama hari dan Move Berikutnya Anda . Tetapi berada di perusahaan yang baik tidak membuatnya lebih mudah. "Ini sulit," kata Robert Sutton, seorang profesor ilmu manajemen dan rekayasa di Stanford University dan penulis Boss Baik, Boss buruk dan Peraturan No Asshole . "Dinamika benar-benar mengubah Orang-orang mulai melihat Anda lebih dari sebelumnya.." Watkins setuju, "Ini menggabungkan tantangan promosi apapun dengan tantangan tambahan orang harus mengkalibrasi ulang hubungan mereka dengan Anda." Berikut adalah cara untuk menanganinya secara efektif.
"Jika Anda mengambil sekelompok khas tingkat menengah eksekutif dan menanyakan apakah mereka pernah dipromosikan untuk memimpin rekan-rekan mereka, 90% dari mereka akan mengatakan ya," kata Michael Watkins, ketua Penasihat Kejadian dan penulis 90 Pertama hari dan Move Berikutnya Anda . Tetapi berada di perusahaan yang baik tidak membuatnya lebih mudah. "Ini sulit," kata Robert Sutton, seorang profesor ilmu manajemen dan rekayasa di Stanford University dan penulis Boss Baik, Boss buruk dan Peraturan No Asshole . "Dinamika benar-benar mengubah Orang-orang mulai melihat Anda lebih dari sebelumnya.." Watkins setuju, "Ini menggabungkan tantangan promosi apapun dengan tantangan tambahan orang harus mengkalibrasi ulang hubungan mereka dengan Anda." Berikut adalah cara untuk menanganinya secara efektif.
Sinyal transisi
Pada kebanyakan perusahaan, itu tanggung jawab orang lain untuk mengumumkan promosi Anda. "Jika organisasi memiliki proses yang baik untuk perubahan formal penjaga, maka orang akan tahu kau sekarang bertanggung jawab," kata Watkins. Tapi tidak semua organisasi melakukan hal ini, yang berarti tugas bisa jatuh ke Anda. Tentu saja Anda tidak harus mengirimkan email dengan baris subjek, "aku bos sekarang." Tapi itu penting untuk membuat semua orang sadar transisi. Bicarakan dengan atasan Anda saat ini atau dengan HR tentang bagaimana untuk mengelolanya.
Pada kebanyakan perusahaan, itu tanggung jawab orang lain untuk mengumumkan promosi Anda. "Jika organisasi memiliki proses yang baik untuk perubahan formal penjaga, maka orang akan tahu kau sekarang bertanggung jawab," kata Watkins. Tapi tidak semua organisasi melakukan hal ini, yang berarti tugas bisa jatuh ke Anda. Tentu saja Anda tidak harus mengirimkan email dengan baris subjek, "aku bos sekarang." Tapi itu penting untuk membuat semua orang sadar transisi. Bicarakan dengan atasan Anda saat ini atau dengan HR tentang bagaimana untuk mengelolanya.
Tapak ringan pada awalnya
Anda mungkin memiliki banyak ide tentang bagaimana untuk memimpin tim. Tapi jangan memperkenalkan apapun overhaul besar segera. Anda perlu untuk menunjukkan otoritas baru Anda tanpa menginjak kaki atau hubungan merusak. "Anda berjalan sedikit tepi," kata Watkins. "Anda tidak ingin untuk datang sebagai Alexander Haig dan Anda tidak ingin bertindak sebagai super peer-baik. " Dia menyarankan Anda mengidentifikasi keputusan kecil Anda dapat membuat cukup cepat, namun menunda yang lebih besar sampai Anda sudah berada di peran lebih lama dan memiliki waktu untuk mengumpulkan masukan. Misalnya, Anda dapat mengatur jadwal baru bagi tim dan pertemuan individual, atau menjelaskan harapan baru untuk komunikasi tim.
Anda mungkin memiliki banyak ide tentang bagaimana untuk memimpin tim. Tapi jangan memperkenalkan apapun overhaul besar segera. Anda perlu untuk menunjukkan otoritas baru Anda tanpa menginjak kaki atau hubungan merusak. "Anda berjalan sedikit tepi," kata Watkins. "Anda tidak ingin untuk datang sebagai Alexander Haig dan Anda tidak ingin bertindak sebagai super peer-baik. " Dia menyarankan Anda mengidentifikasi keputusan kecil Anda dapat membuat cukup cepat, namun menunda yang lebih besar sampai Anda sudah berada di peran lebih lama dan memiliki waktu untuk mengumpulkan masukan. Misalnya, Anda dapat mengatur jadwal baru bagi tim dan pertemuan individual, atau menjelaskan harapan baru untuk komunikasi tim.
Membangun otoritas Anda
Menunjukkan Anda yang bertanggung jawab bukan berarti membuat acara otoritas baru ditemukan Anda. Alih-alih mengambil tindakan yang membangun kredibilitas Anda dan menunjukkan bagaimana Anda akan bekerja sebagai bos. Salah satu cara terbaik adalah untuk bertemu dengan tim Anda, sebagai kelompok dan individu, untuk berbicara tentang visi Anda. "Ini bola adil untuk berbicara tentang pendekatan Anda untuk kepemimpinan dan bagaimana Anda berencana untuk memimpin kelompok," kata Watkins. "Ini harus konsisten dengan bagaimana orang-orang telah melihat Anda memimpin di masa lalu." Dalam pertemuan ini tidak sebanyak mendengarkan berbicara. Sutton menyarankan Anda bertanya, "Apa yang bisa saya lakukan untuk membuat Anda lebih sukses?" Pertanyaan ini menunjukkan bahwa Anda bertanggung jawab, tetapi juga menyampaikan bahwa Anda berada di sana untuk mendukung tim Anda.
Menunjukkan Anda yang bertanggung jawab bukan berarti membuat acara otoritas baru ditemukan Anda. Alih-alih mengambil tindakan yang membangun kredibilitas Anda dan menunjukkan bagaimana Anda akan bekerja sebagai bos. Salah satu cara terbaik adalah untuk bertemu dengan tim Anda, sebagai kelompok dan individu, untuk berbicara tentang visi Anda. "Ini bola adil untuk berbicara tentang pendekatan Anda untuk kepemimpinan dan bagaimana Anda berencana untuk memimpin kelompok," kata Watkins. "Ini harus konsisten dengan bagaimana orang-orang telah melihat Anda memimpin di masa lalu." Dalam pertemuan ini tidak sebanyak mendengarkan berbicara. Sutton menyarankan Anda bertanya, "Apa yang bisa saya lakukan untuk membuat Anda lebih sukses?" Pertanyaan ini menunjukkan bahwa Anda bertanggung jawab, tetapi juga menyampaikan bahwa Anda berada di sana untuk mendukung tim Anda.
Menjauhkan diri
Kedua Sutton dan Watkins setuju bahwa Anda tidak bisa lagi memiliki dekat, persahabatan pribadi dengan rekan-rekan mantan Anda. "Anda tidak bisa terus memiliki hubungan dengan cara yang Anda lakukan sebelumnya Ini adalah kerugian bagi semua orang tapi. Itu bagian dari kesepakatan," kata Watkins. Jika Anda melakukannya, Anda mungkin tampak bermain favorit. Sebaliknya, Anda harus menghapus diri dari interaksi sosial. Ketika anggota tim pergi keluar minum, misalnya, mungkin lebih baik untuk tinggal di belakang. Anda tidak perlu menjadi menyendiri dan tidak tersedia, tetapi Anda mungkin ingin untuk menghadiri pertemuan sosial lebih sedikit. "Jika Anda tidak merasa sedikit kesepian dan kiri keluar, yang bisa menjadi tanda bahwa Anda tidak menjauhkan diri cukup," kata Sutton.
Kedua Sutton dan Watkins setuju bahwa Anda tidak bisa lagi memiliki dekat, persahabatan pribadi dengan rekan-rekan mantan Anda. "Anda tidak bisa terus memiliki hubungan dengan cara yang Anda lakukan sebelumnya Ini adalah kerugian bagi semua orang tapi. Itu bagian dari kesepakatan," kata Watkins. Jika Anda melakukannya, Anda mungkin tampak bermain favorit. Sebaliknya, Anda harus menghapus diri dari interaksi sosial. Ketika anggota tim pergi keluar minum, misalnya, mungkin lebih baik untuk tinggal di belakang. Anda tidak perlu menjadi menyendiri dan tidak tersedia, tetapi Anda mungkin ingin untuk menghadiri pertemuan sosial lebih sedikit. "Jika Anda tidak merasa sedikit kesepian dan kiri keluar, yang bisa menjadi tanda bahwa Anda tidak menjauhkan diri cukup," kata Sutton.
Cobalah personas baru
Karena Anda perlu menentukan cara-cara baru berinteraksi dengan rekan-rekan mantan Anda, Anda mungkin akan perlu mencoba beberapa hal keluar. "Tidak ada yang akan bisa melakukannya dengan benar pertama kalinya," kata Sutton. Dia menyarankan Anda mencoba apa INSEAD profesor Herminia Ibarra menyebut " diri yang mungkin . " Ini adalah variasi halus dalam cara Anda memimpin. Dengan bereksperimen dengan yang berbeda, Anda dapat mencari tahu apa yang berhasil dan apa yang tidak. Sutton memperingatkan bahwa Anda tidak drastis mengubah kepribadian Anda, atau gaya kepemimpinan Anda, tapi kau prototyping untuk melihat apa yang bekerja untuk Anda.
Karena Anda perlu menentukan cara-cara baru berinteraksi dengan rekan-rekan mantan Anda, Anda mungkin akan perlu mencoba beberapa hal keluar. "Tidak ada yang akan bisa melakukannya dengan benar pertama kalinya," kata Sutton. Dia menyarankan Anda mencoba apa INSEAD profesor Herminia Ibarra menyebut " diri yang mungkin . " Ini adalah variasi halus dalam cara Anda memimpin. Dengan bereksperimen dengan yang berbeda, Anda dapat mencari tahu apa yang berhasil dan apa yang tidak. Sutton memperingatkan bahwa Anda tidak drastis mengubah kepribadian Anda, atau gaya kepemimpinan Anda, tapi kau prototyping untuk melihat apa yang bekerja untuk Anda.
Berurusan dengan pesaing kecewa
Jika salah satu dari rekan-rekan Anda berada dalam kompetisi untuk pekerjaan itu, Anda memiliki lapisan tambahan untuk mengatasi kompleksitas. "Mereka telah mengalami kerugian dan mereka akan mengatasinya dengan cara yang khas: mereka akan kecewa," kata Watkins. Dalam beberapa kasus, Anda mungkin hanya perlu membiarkan orang menyesuaikan diri dengan situasi baru. Tapi itu penting untuk membuat jelas bahwa Anda menghargai dia sebagai seorang karyawan dan bahwa Anda berencana untuk advokasi untuk pengembangan. Anda dapat mengatakan sesuatu seperti, "Aku mengerti kau kecewa Kau bagian penting dari tim ini, dan aku akan memastikan bahwa Anda memiliki apa yang Anda butuhkan untuk berhasil.."
Jika salah satu dari rekan-rekan Anda berada dalam kompetisi untuk pekerjaan itu, Anda memiliki lapisan tambahan untuk mengatasi kompleksitas. "Mereka telah mengalami kerugian dan mereka akan mengatasinya dengan cara yang khas: mereka akan kecewa," kata Watkins. Dalam beberapa kasus, Anda mungkin hanya perlu membiarkan orang menyesuaikan diri dengan situasi baru. Tapi itu penting untuk membuat jelas bahwa Anda menghargai dia sebagai seorang karyawan dan bahwa Anda berencana untuk advokasi untuk pengembangan. Anda dapat mengatakan sesuatu seperti, "Aku mengerti kau kecewa Kau bagian penting dari tim ini, dan aku akan memastikan bahwa Anda memiliki apa yang Anda butuhkan untuk berhasil.."
Memanfaatkan keuntungan
Tentu saja, ada beberapa upsides untuk menjadi bos dari rekan-rekan mantan. Watkins mencatat bahwa "Anda akan tahu politik dari organisasi yang lebih baik daripada orang luar. Dan, kata Sutton," Anda lebih mungkin untuk menemukan seseorang yang Anda percaya untuk memberikan umpan balik, dan menarik Anda ke samping dan memberitahu Anda ketika Anda sudah kacau "Memanfaatkan hubungan-hubungan yang ada untuk meminta masukan jujur..
Tentu saja, ada beberapa upsides untuk menjadi bos dari rekan-rekan mantan. Watkins mencatat bahwa "Anda akan tahu politik dari organisasi yang lebih baik daripada orang luar. Dan, kata Sutton," Anda lebih mungkin untuk menemukan seseorang yang Anda percaya untuk memberikan umpan balik, dan menarik Anda ke samping dan memberitahu Anda ketika Anda sudah kacau "Memanfaatkan hubungan-hubungan yang ada untuk meminta masukan jujur..
Lihatlah di luar tim Anda
Selama ini jenis transisi, sangat mudah untuk menjadi terlalu terfokus pada rekan-rekan mantan Anda. Tapi "jangan lupa untuk berurusan dengan rekan-rekan baru Anda dan bos baru Anda," memperingatkan Watkins. "Akan ada tantangan di sana juga dan Anda perlu menyadari hubungan membentuk kembali yang perlu terjadi." Tanyakan diri Anda bagaimana Anda dapat membangun kredibilitas dengan rekan-rekan baru dan bagaimana Anda dapat membangun koneksi dengan bos baru Anda.
Selama ini jenis transisi, sangat mudah untuk menjadi terlalu terfokus pada rekan-rekan mantan Anda. Tapi "jangan lupa untuk berurusan dengan rekan-rekan baru Anda dan bos baru Anda," memperingatkan Watkins. "Akan ada tantangan di sana juga dan Anda perlu menyadari hubungan membentuk kembali yang perlu terjadi." Tanyakan diri Anda bagaimana Anda dapat membangun kredibilitas dengan rekan-rekan baru dan bagaimana Anda dapat membangun koneksi dengan bos baru Anda.
Prinsip untuk Mengingat-ingat
Tindakan :
- Mengambil tindakan yang menunjukkan kredibilitas Anda
- Membuat jelas bahwa Anda menghargai setiap pesaing kecewa dan bahwa Anda akan mendukung mereka maju
- Mintalah rekan-rekan mantan umpan balik yang jujur
Jangan:
- Mulai setiap overhaul besar segera
- Menjaga dekat, hubungan pribadi dengan rekan-rekan mantan
- Lupa untuk terhubung dengan rekan-rekan baru Anda dan bos baru Anda
Studi kasus # 1: Dapatkan mereka terlibat
Setelah tiga tahun sebagai mitra dalam kelompok kepemimpinan-konsultasi dari perusahaan pencari eksekutif Heidrick & Struggles, Rusty O'Kelley terpilih oleh rekan-rekannya untuk menjadi managing partner ketika sebelumnya tersisa untuk perusahaan lain. Sebagai hasilnya, "Saya tidak perlu membuktikan bahwa aku bertanggung jawab," katanya. Tapi "Saya masih harus membuat orang merasa terlibat dan seperti mereka memiliki kepemilikan atas proses," katanya. Dia mulai dengan pertemuan dengan setiap salah satu dari 42 orang dalam praktek - mitra, kepala sekolah, konsultan, dan admin - dan mendengarkan keprihatinan mereka.
Setelah tiga tahun sebagai mitra dalam kelompok kepemimpinan-konsultasi dari perusahaan pencari eksekutif Heidrick & Struggles, Rusty O'Kelley terpilih oleh rekan-rekannya untuk menjadi managing partner ketika sebelumnya tersisa untuk perusahaan lain. Sebagai hasilnya, "Saya tidak perlu membuktikan bahwa aku bertanggung jawab," katanya. Tapi "Saya masih harus membuat orang merasa terlibat dan seperti mereka memiliki kepemilikan atas proses," katanya. Dia mulai dengan pertemuan dengan setiap salah satu dari 42 orang dalam praktek - mitra, kepala sekolah, konsultan, dan admin - dan mendengarkan keprihatinan mereka.
Dia kemudian menggunakan panggilan konferensi semua-tangan untuk berbagi
apa yang ia pelajari dan apa yang dia pikir tujuan perusahaan harus untuk
tahun. "Saya ingin memberi sinyal bahwa saya peduli tentang pendapat semua
orang," ia menjelaskan. Berdasarkan masukan ia mengumpulkan, ia juga
membuat beberapa perubahan pada proses kunci.
Sebagai contoh, ia pindah ke model
staf terpusat di mana ia menjadi pembuat keputusan akhir, dan dia menerapkan
proses yang lebih terbuka di sekitar pengembangan usaha.
Rusty mengatakan bahwa hubungan dengan mitra sesama telah berubah secara
dramatis, terutama dalam seberapa sering ia berkomunikasi dengan mereka. Di
masa lalu, ia hanya berbicara dengan mitra ketika mereka bekerja pada sebuah
proyek bersama-sama. Sekarang ia berkonsultasi secara teratur. "Ada
kesempatan di mana saya menggunakan wewenang saya, tapi saya selalu mengambil
nasihat mereka. I menjadikannya sebagai kolaboratif mungkin," katanya.
Studi kasus # 2: Tampilkan otoritas melalui kompetensi
Empat tahun ke pekerjaannya pada instansi pendidikan di Louisiana, Scott Norton mendapat promosi besar. Setelah reorganisasi signifikan, ia pindah dua tingkat menjadi peran baru dibentuk, mengelola 40 orang, termasuk sepuluh dari rekan-rekan mantan dan manajer tersebut rekan-rekan, termasuk mantan bosnya. Dia mulai dengan berbicara secara pribadi dengan orang-orang dari workgroup mantan, menjelaskan betapa ia menghargai pekerjaan mereka, dan peran yang mereka mainkan. Lalu ia berfokus pada memperoleh kepercayaan dari tim yang lebih luas dengan bekerja keras. "Saya percaya bahwa kepemimpinan tidak hanya datang melalui posisi, ia datang melalui kompetensi," ia menjelaskan. Orang-orang menyadari betapa banyak waktu yang ia telah meletakkan di atas nama mereka dan bagaimana ia berdedikasi untuk keberhasilan divisi.
Empat tahun ke pekerjaannya pada instansi pendidikan di Louisiana, Scott Norton mendapat promosi besar. Setelah reorganisasi signifikan, ia pindah dua tingkat menjadi peran baru dibentuk, mengelola 40 orang, termasuk sepuluh dari rekan-rekan mantan dan manajer tersebut rekan-rekan, termasuk mantan bosnya. Dia mulai dengan berbicara secara pribadi dengan orang-orang dari workgroup mantan, menjelaskan betapa ia menghargai pekerjaan mereka, dan peran yang mereka mainkan. Lalu ia berfokus pada memperoleh kepercayaan dari tim yang lebih luas dengan bekerja keras. "Saya percaya bahwa kepemimpinan tidak hanya datang melalui posisi, ia datang melalui kompetensi," ia menjelaskan. Orang-orang menyadari betapa banyak waktu yang ia telah meletakkan di atas nama mereka dan bagaimana ia berdedikasi untuk keberhasilan divisi.
Dengan mantan bosnya, ia mengambil pendekatan yang lebih tangan-off.
"Ini adalah situasi yang sangat canggung," kenangnya. "Saya
mencoba untuk tetap keluar dari cara-nya sementara mengakui keahlian dia dibawa
ke perannya." Setelah waktu singkat, dia meninggalkan badan tetapi tidak
sebelum Scott membahas keputusan dengannya. "Dia bilang itu terlalu sulit
untuk tinggal di bawah keadaan dan saya pasti mengerti itu."
Kemudian pada masanya di lembaga tersebut, Scott mendapat promosi lain,
bergerak dari peran tingkat menengah ke salah satu eksekutif. Transisi ini ia
ditangani lebih baik, membangun dari pengalaman pertamanya.