13.11. Mengelola di Jerman

Bekerja Dengan Budaya Jerman dan Tim

Cari tahu bagaimana mengelola tim Jerman efektif.

Jika Anda telah diminta untuk memimpin sebuah tim di Jerman, maka Anda memiliki banyak untuk melihat ke depan untuk!


Jerman adalah ekonomi terbesar di Eropa, dan itu kaya akan sejarah dan budaya. Ini juga merupakan negara yang kaya, dengan banyak profesional yang terampil dan dengan banyak keindahan alam. 

Namun, mengelola tim Jerman mengambil pendekatan yang unik, dan beberapa teknik manajemen yang bekerja dengan baik di AS atau Inggris akan menjadi tidak efektif atau bahkan disukai sini. 

Pada artikel ini, kita akan melihat bagaimana mengelola tim Jerman, apakah Anda pindah, atau mengelola sebuah tim virtual dari dasar rumah Anda. Kita akan membahas hukum ketenagakerjaan dan etika bisnis, dan kita akan melihat bagaimana Anda bisa mendapatkan yang terbaik dari orang-orang Anda.

Manajemen Interkultural

Aliran personil bisnis internasional berarti bahwa orang sekarang harus bekerja lebih dan lebih dalam lingkungan asing dan bersama orang-orang dari budaya yang berbeda. 

Menjadi seorang manajer di negara asing tidak pernah tugas yang mudah. Salah satu harus berurusan dengan perbedaan budaya bisnis, etiket, gaya man-manajemen, gaya komunikasi, dan banyak lagi.

Pemandu kami manajemen antarbudaya bawah disusun pada negara-oleh-negara. Setiap panduan menawarkan beberapa nasihat berharga dan tips menjadi seorang manajer di negara tertentu. Panduan melihat berbagai topik termasuk gaya manajemen, manajemen bisnis, manajemen proyek, manajemen waktu dan keterampilan manajemen.

Penting untuk diingat bahwa panduan ini bertindak sebagai perkenalan dasar dan umum saja. Kami tidak bermaksud untuk stereotip, merpati-lubang atau mencoba untuk mengukur berbagai budaya dan orang-orang. Setiap masyarakat, negara dan budaya akan memiliki banyak nuansa yang akan membuatnya tidak bertanggung jawab untuk menunjukkan pendekatan yang seragam untuk memahami sosial budaya / bisnis atau manajemen gaya apapun negara.

Menjadi seorang Manajer di Jerman

Bisnis didirikan di Jerman sangat formal. Dalam rangka mencapai pengelolaan lintas budaya yang sukses, Anda harus siap untuk sejumlah peraturan, pedoman, dan prinsip-prinsip yang mencakup setiap aspek melakukan bisnis di Jerman. Pengusaha Jerman memiliki aturan dan peraturan mendalam. Ini adalah budaya formal yang percaya waktu adalah uang. Hubungan didefinisikan dengan jelas, yang mengisyaratkan jenis komunikasi dan perilaku yang diharapkan.

Beberapa karyawan di Jerman tidak merasa bahwa mereka diberi kuasa oleh stasiun, pendidikan, atau posisi baik bercita-cita untuk kepemimpinan atau untuk mengekspresikan diri mereka secara bebas di kalangan manajemen. Namun demikian banyak lakukan, dan terutama dengan pengaruh ekspansi antar budaya dan globalisasi, organisasi cenderung lebih mengandalkan kebijaksanaan rakyat mereka dan bukan hanya arah kepemimpinan.

Peran Manajer

Bawahan menunjukkan rasa hormat mereka supervisor dan manajer mereka dengan mengikuti petunjuk mereka untuk surat itu. Sebagai imbalannya, manajer memberikan petunjuk eksplisit dan memastikan bahwa bawahan mereka memiliki bahan yang tepat dan memahami prosedur yang tepat. Semua bekerja keras dalam jam kerja resmi. Namun, baik manajer maupun bawahan berharap untuk bekerja melewati waktu berhenti merokok normal.

Sering kali ada jurang antara manajer dan bawahan mereka, meskipun hal ini kurang begitu di perusahaan baru, teknologi tinggi, atau industri pertumbuhan tinggi lainnya. Manajer diharapkan dapat memberikan arah yang tepat ketika menetapkan tugas sehingga tidak ada pertanyaan apa yang diharapkan.

Pendekatan Perubahan

Kompetensi antar Jerman dan kesiapan untuk perubahan adalah rendah, yang berarti bahwa perubahan sosial sulit untuk membawa dan ide itu tidak diterima dengan antusias. Keyakinan yang mendasari adalah bahwa perubahan dapat mengancam tatanan sosial.

Pendekatan Waktu dan Prioritas

Jerman adalah budaya dikendalikan-waktu, dan kepatuhan terhadap jadwal penting dan diharapkan. Di Jerman hilang tenggat waktu adalah tanda manajemen yang buruk dan inefisiensi, dan akan mengguncang kepercayaan masyarakat. Orang-orang dalam budaya terkontrol-time cenderung memiliki waktu mereka sangat dijadwalkan, dan itu umumnya ide yang baik untuk menyediakan dan mematuhi tonggak kinerja.

Sejak Jerman menghormati jadwal dan tenggat waktu, itu tidak biasa bagi para manajer untuk mengharapkan orang untuk bekerja lembur dan bahkan menyerah akhir pekan dalam rangka untuk memenuhi target tenggat waktu.

Lintas keterampilan manajemen budaya yang efektif akan tergantung pada kemampuan individu untuk memenuhi tenggat waktu.

Pengambilan Keputusan

Untuk manajemen lintas budaya yang efektif adalah penting untuk diingat bahwa pada umumnya, bawahan tidak mengharapkan manajer mereka untuk mencari persetujuan mereka. Mereka nyaman mematuhi keputusan. Sekali lagi, ini mungkin tergantung pada industri, tingkat profesional karyawan yang bersangkutan, dan budaya perusahaan. Jerman sedang mengalami perubahan yang cepat yang berdampak kehidupan bisnis.

Boss atau Team Player?

Jerman seperti bekerja dalam tim dan berkolaborasi cukup baik di seluruh garis hirarkis. Komunikasi di dalam tim umumnya cukup kolegial, meskipun agak langsung dan tumpul. Alokasi peran dalam tim umumnya cukup jelas dan orang-orang akan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk tugas tertentu mereka daripada untuk kelompok secara keseluruhan.

Manajemen lintas budaya yang sukses akan tergantung pada kemampuan individu untuk memanfaatkan bakat dari kelompok yang berkumpul, dan mengembangkan sinergi yang dihasilkan. Pemimpin akan ditangguhkan sebagai otoritas tertinggi dalam setiap keputusan yang dibuat, tetapi mereka tidak mendominasi diskusi atau generasi ide-ide. Pujian harus diberikan kepada seluruh kelompok serta individu.

Komunikasi dan Negosiasi Styles

Komunikasi langsung dihargai dan rekan-rekan Jerman Anda akan merasa malu dalam menunjukkan setiap kekurangan mereka dapat menemukan pada produk atau rencana bisnis. Jerman juga akan cukup nyaman mengatakan "tidak" secara langsung bila diperlukan, atau membiarkan Anda tahu ketika mereka tidak bisa memenuhi harapan Anda. 

Untuk menguasai percakapan, Jerman akan menyisipkan ke dalam apa yang mereka pihak lain katakan, atau berbicara atas pihak lain dalam volume keras. Untuk menghindari miskomunikasi lintas budaya pastikan Anda cetak bahan tersedia dalam bahasa Inggris dan Jerman.

Bagaimana seseorang memotivasi dan melibatkan karyawan?

Culture shock adalah yang paling kekhawatiran Petrus. Tampaknya stafnya hanya tidak ingin bekerja. Mereka datang untuk bekerja, melakukan pekerjaan mereka dan pulang ke rumah, tapi komunikasi di luar formalitas biasa - cuaca dan makan siang - berada di minimal. 

Jika dia tidak tinggal di atas segalanya, Peter tidak akan pernah tahu bahwa masalah ada atau, lebih baik lagi, menyelesaikan satu sebelum itu berdampak pada seluruh perusahaan. Frustrasi membuatnya mempertanyakan bagaimana perusahaan ini pernah tumbuh dengan ukuran kelas dunia. Peter serius mempertimbangkan mencari pekerjaan baru hanya tiga bulan ke posisinya.

Peter mencoba semua pendekatan yang biasanya ia gunakan. Dia menciptakan kebijakan pintu terbuka, mengundang stafnya dan bahkan karyawan perusahaan untuk berhenti di dan chatting setiap kali mereka merasa perlu. Dia memuji anggota tim ketika mereka berhasil atau ditambahkan ke diskusi. Dia mengadakan pertemuan staf mingguan dan merencanakan pertemuan divisi-lebar dalam dua bulan. Peter menciptakan visi dan berbagi dengan stafnya dan memulai proses mengikat tujuan kinerja individual karyawan 'untuk visi. Mengapa mereka masih begitu un-termotivasi dan terlepas?

Bagian dari jawabannya adalah sederhana. Butuh waktu untuk menjadi diterima. Sisanya jawabannya adalah jauh lebih kompleks. Dalam sebagian besar perusahaan Jerman dan dalam budaya secara keseluruhan, pujian dianggap sebagai bentuk "mentega seseorang" dan tidak dipercaya. Jika seseorang memiliki sesuatu untuk dikatakan, kemudian mengatakan itu, yaitu, memberitahu seseorang ketika Anda tidak menyukai pekerjaan yang sedang dilakukan. Jika semuanya baik-baik saja, kemudian meninggalkan begitu saja ... atau jadi pergi paling informal, kebijakan perusahaan dan gaya kepemimpinan. Tambahkan ke ini budaya yang berfokus pada malu potensi teori dan tidak melakukan semua penelitian Anda sebelum menempatkan sebagainya ide, apalagi kehilangan muka dan potensi kerusakan pada karir Anda jika Anda salah, adalah yayasan yang sulit untuk brainstorming dan bahkan berbagi pengetahuan. Masalah Petrus adalah adat untuk lingkungan kerja secara keseluruhan Jerman.

Yang mengatakan penelitian yang dilakukan oleh Gallup keterlibatan menunjukkan tingkat karyawan Jerman terlibat cukup rendah. Pengalaman yang mendukung pemimpin Jerman telah mengindikasikan bahwa ketika umpan balik positif, penghargaan untuk kontribusi dan ide-ide, dan korelasi yang jelas antara kerja / tim individu terhubung ke visi organisasi, keterlibatan karyawan meningkat secara signifikan.

Namun manajer baru datang dari luar sering perlu untuk membuktikan nya / kemampuannya untuk melakukan pekerjaan itu, dan yang paling penting, mendapatkan kepercayaan karyawan sebelum karyawan akan mengambil risiko untuk mencoba sesuatu yang baru dan kesempatan membuat kesalahan. Sering kali, karyawan jauh hidup lebih lama masa manajer mereka. Jadi mereka perlu tahu bahwa perubahan yang mereka buat adalah layak usaha dan bahwa itu adalah layak memberikan kesetiaan mereka kepada orang ini.

Loyalitas, seperti persahabatan, yang dijunjung tinggi di Jerman. Ini adalah jalan dua arah dan membutuhkan waktu untuk membangun. Hal ini didasarkan pada konsistensi, rasa hormat, rasa ingin tahu, komitmen, kejujuran dan rasa asli peduli. Meskipun ini bukan hubungan romantis, dalam beberapa cara loyalitas karyawan mungkin merupakan emosi yang lebih kuat, karena banyak karyawan mungkin lebih cenderung untuk menceraikan pasangan daripada meninggalkan majikan mereka.

Membangun loyalitas karyawan, mendapatkan penerimaan untuk gaya kepemimpinan seseorang dan mengubah perilaku karyawan dimulai dari hari pertama. Seorang manajer baru harus konsisten menunjukkan dengan keyakinan nilai-nilai dan perilaku yang dia / dia ingin melihat seluruh perusahaan. Dia / dia perlu untuk membangun hubungan antara pekerjaan yang sedang dilakukan dan seluruh besar dan mengekspresikan nilai dan manfaat belajar dari kesalahan dan mengambil risiko (dalam alasan, tentu saja). 

Yang paling penting, kita tidak boleh berasumsi bahwa ia / dia tahu apa karyawan berpikir. Terus bertanya dan ingin tahu: memahami proses, budaya dan metode, sehingga menunjukkan rasa hormat untuk apa yang mereka lakukan. Karyawan juga harus bertanya bagaimana mereka ingin melakukan sesuatu yang berbeda dan apa yang telah mereka pelajari di masa lalu.

Nilai rasa ingin tahu dan belajar. Jadilah konsisten. Ketika menetapkan kebijakan, tetap dengan mereka kecuali ada alasan yang baik untuk berubah. Bila ada alasan yang sah untuk mengubah, mengungkapkan alasan secara terbuka dan jujur ​​sebelum membuat perubahan. 

Tampilkan nilai bagi karyawan dengan melibatkan mereka, meminta pendapat mereka, pengalaman, ide-ide dan pengetahuan sesering mungkin. Membangun konsensus tim dalam perencanaan dan pengambilan keputusan sementara masih menunjukkan kekuatan dan kejelasan untuk membuat keputusan yang jelas. Pada akhirnya, sebagai pemimpin / manajer keputusan akhir harus menjadi milikmu.

Mengubah budaya, membangun sebuah organisasi, melibatkan tim Anda dan membuat koneksi membutuhkan waktu. Dengan terus kesabaran dan konsistensi, mendorong karyawan untuk terlibat, menghargai masukan mereka dan meninggalkan pintu terbuka sebagian besar waktu, perubahan bisa terjadi dengan cepat.

 

Home |Bab Sebelumnya| Menu| Bab Selanjutnya