Essential Skills for an Excellent Career: 7.16. Bekerja di Organisasi Matrix

Bekerja Efektif Dengan Beberapa Atasan

Dalam organisasi matriks, Anda akan bekerja sama dengan orang-orang dengan berbagai bidang keahlian .

Jake adalah seorang eksekutif pemasaran, dan, sebagai bagian dari perannya, dia bertanggung jawab untuk mempromosikan produk baru.

Karyanya pada promosi diawasi oleh seorang manajer produk. Dia seorang ahli pada jenis produk, dan dia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan orang di seluruh bagian organisasi untuk membuat produk sukses.

Namun, Jake juga melaporkan kepada manajer pemasaran, yang bertanggung jawab untuk mengawasi kinerja keseluruhan Jake, gaji dan tunjangan, dan pengembangan profesional.

Contoh ini mungkin terdengar rumit, namun, pada kenyataannya, itu adalah pendekatan manajemen yang sangat sukses dikenal sebagai "manajemen matriks." Ini digunakan oleh perusahaan yang perlu untuk memaksimalkan dampak dari manajer ahli, sekaligus menjaga biaya overhead staf organisasi di bawah kontrol.

Jika organisasi Anda memiliki struktur manajemen matriks, Anda cenderung untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan penting. Dan, seperti Jake, Anda juga cenderung memiliki manajer dengan pengetahuan khusus, yang dapat memberikan bimbingan ahli.

Tapi manajemen matriks juga dapat menyajikan beberapa tantangan. Pada artikel ini, kami akan menjelaskan apa manajemen matriks, bagaimana hal ini dapat menguntungkan organisasi, dan bagaimana Anda dapat berkembang dalam struktur ini.

Tentang Matrix Manajemen

Struktur manajemen matriks adalah struktur organisasi di mana orang melapor ke beberapa manajer, yang memiliki peran yang berbeda. Gambar 1 menunjukkan matriks dalam contoh kita di atas.

Sementara itu mungkin sebuah trend bagi sebagian orang, organisasi melihat matriks sebagai cara untuk menyelesaikan masalah struktural klasik sentralisasi atau desentralisasi sumber daya untuk mengoptimalkan produktivitas. Namun, organisasi matriks diperlukan cara yang berbeda untuk memimpin dan mengelola - dan banyak perusahaan hanya tidak meletakkan dasar yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan dari matriks.

Perusahaan setelah perusahaan mulai meninggalkan organisasi matriks, bahkan dengan guru manajemen seperti Tom Peters mengutuk kompleksitas. Bentuk yang lebih "maju" dan lebih kompleks lain untuk mengorganisasi (misalnya, jaringan) mulai muncul ke titik di mana seorang ahli terkemuka, Jay Galbraith, menyatakan bahwa matriks seimbang menjadi langka: "Hilangnya dari matriks adalah karena, sebagian , dengan kecenderungan ke arah yang lebih integrasi lintas-perbatasan ... Juga, bentuk-bentuk baru sedang disesuaikan mana matriks akan telah digunakan di masa lalu. "

Namun, dalam diskusi informal dengan kolega dan dari analisis struktur organisasi perusahaan global saat ini, tampaknya seperti bentuk matriks masih hidup dan baik dalam organisasi saat ini - meskipun telah berevolusi dari hari-hari awal. Kenapa? Mungkin tidak ada driver yang lebih besar untuk munculnya kembali matriks daripada menggunakan organisasi meningkatnya tim - virtual, proyek, lintas fungsional dan global - untuk meningkatkan kecepatan pengiriman, respon pelanggan, kekhawatiran biaya dan produktivitas. Sebuah contoh dramatis dari hal ini adalah Cisco, yang baru-baru ini mengumumkan berbagai jenis re-organisasi. Sebagaimana dilaporkan dalam Wall Street Journal (6 Agustus2009) , CEO Cisco, John Chambers, ingin melihat perusahaan bergerak ke dalam lebih dari dua lusin bisnis baru, dari camcorder konsumen ke layar TV raksasa untuk stadion.

Dalam rangka untuk mengelola inisiatif ini, Chambers telah menggantikan keputusan top-down Cisco membuat dengan komite eksekutif dari seluruh perusahaan. Beberapa tim memberikan saran strategis dan mengevaluasi kemajuan dari proyek-proyek ini. Secara total, Cisco kini memiliki 59 komite berdiri internal.

Memang, tim di organisasi saat ini dikelola oleh orang-orang dari daerah yang berbeda fungsional, geografis yang berbeda, dan bahkan dengan individu di luar perusahaan (misalnya, vendor). Pemimpin tim tersebut dapat berasal dari bisnis atau fungsi tetapi mereka melaporkan kepada seorang eksekutif dari sebuah bisnis yang berbeda atau, dalam beberapa kasus, salah satu eksekutif puncak perusahaan. Dalam satu organisasi, komite eksekutif dikenakan seorang eksekutif senior dengan merakit sebuah tim untuk mengatasi efisiensi dan efektivitas fungsi staf secara global. Pemimpin tim adalah Senior Vice President yang, dalam perannya sebagai pemimpin tim melaporkan langsung kepada CEO meskipun secara fungsional ia melaporkan ke CIO.

Dorongan untuk jenis tim yang begitu meresap dalam organisasi saat ini mirip dengan apa yang mendorong banyak orang untuk menciptakan bentuk matriks di tempat pertama - sebuah bisnis harus lebih gesit dan bergerak cepat, untuk mendapatkan orang-orang dengan berbagai disiplin ilmu untuk bekerja efektif bersama-sama, dan untuk mendapatkan sekitar masalah hirarki. Namun, banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan yang dimulai dan meninggalkan bentuk matriks masih relevan untuk dan perlu ditangani oleh perusahaan saat ini.

Bagi perusahaan dengan tim dalam struktur matriks, pelajaran apa yang dapat mereka pelajari tentang membuat matriks kerja manajemen?

Tentukan peran dan tanggung jawab di depan. Dalam matriks, serta dengan banyak tim saat ini, setidaknya ada dua set peran yang penting untuk menentukan: pemimpin matriks yang melaporkan setidaknya dua bos (satu adalah bos fungsional - bos kepada siapa dia / dia biasanya melapor kepada, dan yang lainnya adalah bos matriks), dan dua bos sendiri. Dalam beberapa kasus, pemimpin matriks mungkin memiliki "hari kerja" serta menjadi bertanggung jawab untuk memimpin tim matriks. Hal ini penting untuk memastikan bahwa dua bos setuju pada peran dan tanggung jawab vis-à-vis tim matriks, terutama di sekitar otoritas pengambilan keputusan mereka. Hal ini paling baik dilakukan melalui diskusi difasilitasi dan dengan penggunaan RACI (Siapa yang bertanggung jawab Siapa yang bertanggung jawab yang harus dikonsultasikan Siapa yang akan menerapkan??) Grafik - alat yang sangat berguna untuk memperjelas peran dan tanggung jawab.
Setuju pada tujuan kinerja dan metrik. Hal ini dapat dilakukan pada awal tahun, selama proses tujuan-pengaturan, atau ketika tim pertama kali terbentuk, sebagai bagian dari piagam. Pemimpin tim matriks harus menyusun serangkaian tujuan dan metrik dan pastikan bahwa ini dinegosiasikan dengan dan disetujui oleh kedua nya atau bosnya.
Menetapkan aturan dasar atau perjanjian operasi pada alokasi sumber daya dan komunikasi. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk menyetujui dan mengawasi anggaran untuk tim matriks - bos fungsional kepada siapa laporan pemimpin matriks atau bos dari tim matriks? Ketika dibutuhkan sumber daya tambahan (finansial atau manusia), yang akan bertanggung jawab? Apa harapan berkaitan dengan komunikasi pemimpin matriks dengan dua bos, serta antara dua bos? Kedua bos, bersama dengan pemimpin matriks, harus bekerja keluar beberapa kesepakatan di muka untuk menghindari kebingungan dan konflik di kemudian hari.
Tentukan bagaimana evaluasi dan penghargaan yang akan diputuskan. Siapa yang akan mengevaluasi kinerja tim dan pemimpin, dan bagaimana akan penghargaan diputuskan? Sekali lagi, dua bos perlu menyepakati proses dan menciptakan beberapa mekanisme sederhana. Dalam organisasi lain saya bekerja dengan, bos fungsional bertanggung jawab melakukan review kinerja dengan pemimpin matriks, tapi memastikan bahwa dia duduk dan mendapat masukan dari bos matriks. Dalam organisasi lain, tinjauan kinerja aktual dilakukan bersama oleh dua bos - melalui video conference, karena salah satu bos yang berbasis di Eropa.

Sebuah elemen dasar penting dalam organisasi matriks dan tim saat ini adalah bahwa kepercayaan. Seperti Steven Covey dan lain-lain telah menunjukkan, kepercayaan adalah pusat banyak organisasi hari ini. Anda dapat melihat bahwa dengan organisasi matriks dan tim khususnya, membangun rasa kepercayaan adalah minyak yang akan membuat bentuk organisasi berjalan lancar dan sukses. Sebuah investasi hati-hati waktu dan usaha awal untuk membangun kepercayaan ini melalui empat langkah di atas akan membayar dividen signifikan kemudian.