Laman

AddThis Smart Layers

12.3. Mengelola dalam Organisasi Sektor Publik

Menjelajahi Tantangan

Pita merah merupakan tantangan sektor publik.


Bayangkan melakukan pekerjaan dengan anggaran multi-juta dolar, mempekerjakan ribuan staf, dan membuat perbedaan besar untuk komunitas Anda dan bahkan bangsa.

Ini adalah beberapa alasan banyak orang mencari karir di sektor publik. 


Namun, ada juga beberapa tantangan besar bahwa manajer sektor publik harus menghadapi.


Namun, ada juga beberapa tantangan besar bahwa manajer sektor publik harus menghadapi.
Sebagai contoh, anggaran sektor publik staf biasanya diatur sehingga jauh di muka bahwa tidak ada fleksibilitas untuk menghargai kinerja luar biasa dengan bonus membayar. 

Perubahan sangat dibutuhkan mungkin harus menunggu persetujuan oleh komite ganda dan tingkat manajemen. Anda mungkin harus memenuhi target kinerja yang didasarkan pada janji-janji politik - seperti mengurangi waktu tunggu untuk layanan tertentu - dan ini mungkin konflik dengan kebutuhan nyata dari orang yang Anda layani.

Jika Anda bekerja di sektor publik - dan, terutama, jika Anda baru saja pindah dari sektor swasta - bagaimana Anda mengatasi tantangan yang unik? Pada artikel ini, kami mengidentifikasi perbedaan utama antara mengelola di sektor publik dan mengelola di sektor swasta, dan kami menunjukkan kepada Anda apa keterampilan yang Anda akan butuhkan untuk berhasil di arena publik.


Memahami Lingkungan Sektor Publik


Apa sebenarnya adalah sektor publik? Singkatnya, istilah ini mencakup layanan dan fasilitas bahwa pemerintah memberikan kepada publik, dan untuk kebaikan publik. Ini melibatkan hal-hal seperti taman nasional, pekerjaan umum, perpajakan, lembaga kesehatan nasional, pendidikan, pertahanan, dan proyek-proyek pemerintah lainnya dan lembaga.

Tidak seperti perusahaan swasta, tujuan dari sektor publik adalah untuk tidak membuat uang. Sebaliknya, itu ada untuk melayani kebutuhan warga, yang membayar untuk layanan melalui perpajakan. Hal ini mendasari perbedaan penting banyak tantangan yang dihadapi sektor publik.


Unik Tantangan Sektor Publik

Sifat sektor publik menciptakan tantangan unik bagi manajer sektor publik. Berikut adalah beberapa isu kunci yang mereka hadapi :

Seperti organisasi lain, lingkungan ekonomi mempengaruhi organisasi nirlaba. Misalnya, organisasi nirlaba di sektor jasa sosial secara historis bergantung pada dana pemerintah untuk sebagian besar anggaran mereka.   Perubahan aliran dana telah menyebabkan beberapa organisasi nirlaba untuk "mengikuti uang".    Program baru dikembangkan berdasarkan ketersediaan uang hibah - bahkan jika program tidak selalu melayani kebutuhan masyarakat.   Hal ini dapat menyebabkan masalah yang terkait dengan over-diversifikasi jasa organisasi.   Tuntutan perubahan dalam penyediaan layanan dan persyaratan kerja dapat menyebabkan frustrasi untuk staf pelayanan langsung, yang menyebabkan penurunan produktivitas dan peningkatan pergantian staf.   


Menurut Pusat survei Nirlaba Sukses, hanya 58 persen dari semua organisasi nirlaba yang disurvei mengatakan mereka memiliki dana yang cukup untuk menjalankan program mereka secara efektif.   Mayoritas responden melaporkan bahwa mereka bergantung sebagian besar pada kontribusi individu untuk mengumpulkan dana. Semakin, eksekutif nirlaba dipanggil untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk mengembangkan hubungan dengan donor. Ini hasil dalam waktu kurang untuk masalah administrasi dan operasional termasuk mengelola konflik ketika muncul.



Katalis Konflik dalam Organisasi Nirlaba. Organisasi Nirlaba adalah tempat kerja yang unik karena mereka adalah misi-didorong daripada laba-driven, diatur oleh Dewan Direksi relawan, dan dapat sangat dipengaruhi oleh visi sang pendiri.   Ini sangat kualitas yang membuat organisasi nirlaba yang unik juga dapat menjadi sumber penyebab konflik.   Di bawah ini adalah deskripsi dari beberapa fitur yang membedakan dari organisasi nirlaba dan contoh bagaimana mereka bisa memberikan dasar bagi konflik kerja potensial.



Misi-Driven.    Dari atas ke bawah, staf organisasi nirlaba yang didorong oleh penyebab organisasi.   Namun, gairah ini untuk melayani dapat membayangi kemampuan organisasi untuk berfungsi secara keseluruhan untuk mencapai misinya.   Sementara CEO mungkin merasa bergairah tentang penggalangan dana untuk menjaga pintu terbuka, penyedia layanan langsung lebih mungkin untuk merasa bergairah tentang menyediakan layanan kualitas tertinggi kepada klien mereka. Misalnya, dalam sebuah komunitas pusat kesehatan mental nirlaba, kepala eksekutif mengamankan kontrak multi-juta dolar dengan perusahaan asuransi. Dalam rangka untuk memenuhi kontrak dengan perusahaan asuransi, dokumen dan administrasi persyaratan peningkatan bagi penyedia layanan langsung.   Staf menjadi frustrasi dan marah karena tugas dokumen tambahan mengurangi waktu yang tersedia untuk perawatan langsung untuk klien mereka.   Hal ini menyebabkan penurunan produktivitas, menciptakan konflik antara atasan dan staf garis depan. Keduanya berfokus pada apa yang mereka yakini yang diperlukan untuk memenuhi misi organisasi tetapi tidak bisa melihat nilai peran lain.   Di sini kita bisa melihat "misi-driven" budaya organisasi sebagai kontributor yang mendasari konflik.   Sebuah penyelesaian sengketa profesional mungkin membantu para pihak, atau orang lain yang sesuai, untuk terlibat dalam dialog tentang cara agen dapat berfungsi lebih secara keseluruhan dan kurang sebagai kumpulan bagian-bagian individu.



Sindrom Pendiri.    Organisasi nirlaba yang melahirkan dan biasanya dipelihara oleh pendiri atau kelompok pendiri. Pendiri telah menginvestasikan waktu, komitmen emosional dan mungkin uang terhadap keberhasilan organisasi.   Sindrom Pendiri terjadi, biasanya dalam organisasi nirlaba yang lebih kecil, ketika pendiri (atau pengurus khusus lain dari organisasi) memiliki kewenangan tak tertandingi sebagai pembuat keputusan. Jelaslah bahwa organisasi tersebut tidak dijalankan oleh eksekutif atau tim staf, supervisor dan manajer.   Pendiri berjalan itu.   Misalnya, pendiri muncul di kantor dan membuat tuntutan langsung staf, oleh-melewati kewenangan administratif dari kepala eksekutif. Tidak ada peran jelas digambarkan dan tanggung jawab pendiri, eksekutif dan staf.   Konflik muncul karena direktur eksekutif merasa dia tidak dapat efektif dalam penyelenggaraan program organisasi, dan staf frustrasi karena merasa micromanaged.   Di sini kita dapat melihat bahwa pengaruh yang tidak diinginkan pendiri kontribusi untuk konflik.   Seringkali, terlalu terlibat pendiri hanya takut bahwa semua kerja keras mereka akan pergi dibatalkan jika mereka melepaskan kontrol.   Sebuah percakapan jujur ​​dengan pendiri dalam situasi ini mungkin membuka pintu bagi perencanaan untuk masa depan kesehatan organisasi; karena setelah semua, badan ini cenderung hidup lebih lama pendiri.   Ini pada gilirannya dapat mengurangi konflik tentang jalur kewenangan dan staf micromanagement.            



Dewan Konflik. Direksi memegang tanggung jawab utama bagi organisasi tentang tata, hal fidusia, dan mempekerjakan atau memecat kepala eksekutif.   Namun, banyak organisasi nirlaba mengabaikan kebutuhan untuk orientasi atau pelatihan bagi anggota Dewan. Dalam jangka panjang, hal ini dapat merugikan organisasi. Misalnya, anggota Dewan kecil yang kebetulan menjadi donor terbesar lembaga, telah memutuskan untuk meninggalkan Dewan karena perbedaan pendapat mengenai visi untuk masa depan organisasi. Konflik muncul di permukaan sebagai perbedaan visi, tapi masalah mendasar adalah bahwa Dewan tidak memiliki keterampilan untuk membuat keputusan penting bersama-sama. Dalam proses pembangunan konsensus, dissenting opinion dapat dilihat sebagai keprihatinan membantu, yang bila diselesaikan menghasilkan keputusan akhir yang lebih kuat.   Mengembangkan proses pengambilan keputusan yang lebih kolaboratif untuk keputusan utama Dewan bisa mengubah perbedaan pendapat menjadi potensi keuntungan bagi organisasi.



Konflik sebagai katalis Perubahan

Alih-alih menjadi musuh organisasi, konflik bisa kerja menjadi indikator yang mendasari masalah organisasi yang memanggil ditangani? Menurut Larry Greiner dalam artikel klasik berjudul, "Evolusi dan Revolusi sebagai Organisasi Tumbuh" (Harvard Business Review, Juli-Agustus 1972), organisasi memiliki siklus pertumbuhan dan "krisis" menyebabkan bergerak dari satu tahap perkembangan ke yang berikutnya.    Staf tidak puas, produktivitas rendah, omset tinggi, gesekan relawan dan pertemuan disfungsional mungkin tidak akan dianggap "krisis" situasi tetapi mereka pasti bisa dilihat sebagai panggilan untuk perhatian.   Dalam contoh ini, kita dapat melihat bagaimana beberapa konflik bisa menjadi indikator untuk mendasari masalah organisasi yang ketika ditangani, bisa menggerakkan organisasi ke tingkat yang lebih tinggi efektivitas. 

Bagaimana Organisasi Nirlaba Bekerja?


Organisasi nirlaba bekerja di seluruh dunia untuk mencapai misi kemanusiaan dan memberikan pelayanan bagi masyarakat yang membutuhkan. Organisasi organisasi nirlaba muncul mirip dengan rekan-rekan untuk-keuntungan mereka dalam beberapa cara, tetapi ada perbedaan yang jelas di bawah permukaan. Belajar bagaimana organisasi nirlaba kerja dapat membantu Anda untuk memahami kegiatan penggalangan dana, pemasaran dan layanan kekuatan-kekuatan perusahaan untuk mempekerjakan baik.



Fakta


Proses penggabungan untuk organisasi nirlaba berbeda dari perusahaan nirlaba. Organisasi nirlaba juga memenuhi syarat untuk pembebasan pajak menurut pasal 501 (c) (3) dari kode pajak IRS, sedangkan pendapatan usaha nirlaba selalu dikenakan pajak. Susunan tenaga kerja nirlaba berbeda dari perusahaan lain juga. Organisasi nirlaba umumnya mempekerjakan kelompok inti gaji karyawan serta kolam besar relawan.



Makna


Selain cara di mana mereka terbentuk, perbedaan yang paling mendasar antara organisasi nirlaba dan untuk-keuntungan alasan mereka untuk menjadi. Organisasi nirlaba ada untuk melayani kebutuhan kemanusiaan atau lingkungan, dan semua inner mereka diarahkan menuju tujuan ini, mempengaruhi cara organisasi meningkatkan uang, mempekerjakan tenaga kerja dan investasi pendapatan.



Penggalangan Dana


Organisasi nirlaba memperoleh bagian terbesar dari pendapatan mereka dari sumbangan dan hibah. Sumbangan datang dari individu, kelompok, dana perwalian dan organisasi lainnya. Hibah diberikan oleh organisasi yang ada untuk membantu dana amal lainnya. Organisasi nirlaba terlibat dalam berbagai kegiatan penggalangan dana, termasuk kampanye mail, pemasaran email dan acara manfaat untuk mendapatkan donor baru. Organisasi harus menyerahkan proposal hibah formal untuk organisasi hibah pemberian dan bersaing dengan proposal lain untuk penghargaan.



Program Dan Layanan


Program dan layanan dari sebuah organisasi nirlaba yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi. Layanan sering dirancang untuk memenuhi kebutuhan manusia, seperti menyediakan makanan dan tempat tinggal untuk para tunawisma. Layanan juga dapat dirancang untuk membantu hewan, misalnya, menyelamatkan anjing disalahgunakan atau menyimpan spesies yang terancam punah. Organisasi juga dapat membantu melindungi lingkungan dengan, misalnya, melobi untuk undang-undang lingkungan.



Pertimbangan

Modern, organisasi nirlaba yang inovatif keluar dari cetakan nirlaba tradisional untuk menggabungkan komponen menguntungkan menjadi model bisnis mereka. Televisi gereja yang menjual DVD, misalnya, atau kelompok-kelompok kemanusiaan yang menjual pakaian buatan luar negeri, bisa mendatangkan pendapatan lebih dapat diandalkan dengan menawarkan produk yang sangat berharga bagi konsumen, daripada hanya mengandalkan hibah dan hadiah. Tren ini mengubah cara organisasi nirlaba bekerja di seluruh dunia. 

Manajemen strategis telah menjadi alat standar bagi manajer publik untuk menciptakan nilai dan membentuk organisasi. Dalam cahaya kompleksitas tumbuh, model standar seperti MBO atau siklus Deming tiba pada batas untuk menggambarkan apa yang organisasi pelayanan publik harus mampu mencapai dalam hal kinerja dan kepuasan dari harapan stakeholder.

Standar preskriptif literatur menyarankan menggunakan iteratif, langkah-demi-langkah model yang memandu manajer meskipun siklus manajemen strategis. Incrementalism logis namun poin terhadap pendekatan dinamis dengan pergeseran taktis dan solusi parsial menggunakan fleksibilitas sadar terstruktur. Berdasarkan incrementalism logis dan literatur yang ada, peneliti mengusulkan menggunakan "segitiga strategis" dengan tiga dimensi manajemen, dikombinasikan dengan "pemetaan taktis", sebagai pedoman dan alat komunikasi untuk manajemen dan staf. Segitiga strategis dan logis incrementalism diuji dengan menjelajahi sebuah studi kasus organisasi pelayanan publik, Pusat Pelatihan Kerjasama Pembangunan (V-EZ), yang telah merumuskan strategi baru pada 2005. Temuan pertama menunjukkan segitiga strategis dan pemetaan taktis yang dapat berguna dalam konsultasi, manajemen dan pengajaran.



 

Video

Loading...