Menyelamatkan Organisasi Berjuang Tumbuh Ke Perusahaan Global
Mempelajari apa yang dapat Anda lakukan untuk menyelamatkan organisasi berjuang.
Penjualan di organisasi Amelia telah menurun selama beberapa kuartal, dan perusahaan kehilangan pangsa pasar yang signifikan.
Akibatnya, dia
khawatir tentang organisasinya kehabisan uang tunai. Dia tahu bahwa perubahan
dramatis diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan, tapi dia tidak yakin di
mana untuk memulai.
Sebagai CEO
baru, tidak hanya dia harus datang dengan rencana yang efektif untuk
membalikkan penurunan organisasi, tapi dia juga memiliki untuk mendapatkan
semua orang di kapal. Dia juga perlu bertindak cepat, sebelum organisasi
kehabisan dana untuk membayar gaji, sewa, dan utilitas.
Skenario ini
akan menjadi familiar bagi ribuan organisasi, besar dan kecil, terutama dalam
iklim saat ini, dan jika organisasi Anda dalam situasi semacam ini, maka
mungkin perlu berbalik. Tapi apa, tepatnya, adalah "perputaran"? Dan
bagaimana Anda mengatasi seperti proyek besar?
Pada artikel
ini, kita akan melihat dasar-dasar manajemen turnaround: apa itu, mengapa hal
itu dibutuhkan, dan bagaimana menerapkan perubahan yang sukses.
Apa Manajemen Turnaround itu.?
Manajemen
Turnaround
adalah proses yang didedikasikan untuk pembaharuan perusahaan. Menggunakan
analisis dan perencanaan untuk menyelamatkan perusahaan bermasalah dan
mengembalikan mereka ke solvabilitas. Manajemen Turnaround melibatkan tinjauan
manajemen, kegiatan berbasis biaya , kegagalan akar
penyebab analisis, dan analisis SWOT untuk menentukan mengapa perusahaan
gagal. Setelah analisis selesai, rencana strategis jangka panjang dan rencana
restrukturisasi diciptakan. Rencana ini mungkin atau mungkin tidak melibatkan kebangkrutan pengajuan. Setelah disetujui, profesional
turnaround mulai melaksanakan rencana tersebut, terus meninjau kemajuan dan
membuat perubahan pada rencana yang diperlukan untuk memastikan perusahaan
kembali ke solvabilitas.
Manajemen Turnaround tidak hanya berlaku
untuk perusahaan tertekan 'itu sebenarnya dapat membantu dalam situasi di mana
arah, strategi atau perubahan umum dari cara
kebutuhan kerja yang akan dilaksanakan.
Oleh karena itu manajemen turnaround
adalah terkait erat dengan perubahan manajemen, manajemen transformasi dan
manajemen pasca-merger-integrasi.
Situasi pertumbuhan tinggi misalnya
adalah salah satu skenario yang khas di mana para ahli turnaround juga
membantu. Semakin banyak manajer perputaran menjadi one-stop-shop dan memberikan bantuan
dengan pendanaan perusahaan (bekerja sama dengan bank dan masyarakat Private
Equity) dan dengan perusahaan jasa profesional (seperti pengacara dan praktisi
kepailitan) untuk memiliki akses ke berbagai layanan yang biasanya diperlukan
dalam proses turnaround.
Kebanyakan manajer turnaround adalah
freelancer dan bekerja pada tingkat hari, tetapi ada individu profil yang
sangat tinggi sedikit yang bekerja untuk perusahaan-perusahaan yang sangat
besar secara bekerja dan biasanya mendapatkan kontrak 5 tahun.
Tahapan dalam reposisi organisasi
1. Evaluasi dan penilaian tahap
2. The akut Tahap kebutuhan
3. Tahap restrukturisasi
4. Tahap stabilisasi
5. Tahap revitalisasi
Tahap pertama digambarkan sebagai timbulnya
penurunan (1).
Faktor-faktor yang menyebabkan
keadaan ini adalah inovasi baru oleh pesaing atau penurunan permintaan, yang
menyebabkan hilangnya pangsa pasar dan pendapatan. Tetapi juga
perusahaan yang stabil mungkin menemukan diri mereka dalam tahap ini, karena salah
birokrasi atau produksi barang yang tidak menarik bagi
pelanggan. Dalam organisasi publik guncangan
eksternal, seperti politik atau ekonomi, alasan yang bisa menyebabkan
destabilisasi kinerja.
Kadang-kadang terjadinya penurunan dapat
bersifat sementara dan melalui tindakan
korektif dan pemulihan (2) telah
diperbaiki.
Reposisi Situasi (3) adalah
titik dalam proses, di mana kinerja minimal diterima adalah tahan lama di bawah
batas-batasnya.
Dalam studi empiris kinerja turnaround diukur melalui
indikator kesuksesan finansial.
Langkah-langkah ini mengabaikan
indikator kinerja lain seperti dampak terhadap lingkungan, kesejahteraan staf,
dan tanggung jawab sosial perusahaan. Para pemimpin
organisasi perlu memutuskan, jika perubahan strategi harus terjadi atau
strategi saat ini disimpan, yang dapat menyebabkan di sisi lain untuk
pengambilalihan perusahaan atau kebangkrutan. Di
sektor publik pertunjukan yang ditandai dengan beberapa tujuan yang bersifat
politis diperebutkan dan dibangun.
Namun demikian, kriteria yang
berbeda dari pertunjukan digunakan oleh pemangku kepentingan yang berbeda dan
bahkan jika hasil penggunaannya dalam kriteria yang sama, ada kemungkinan bahwa
bobot yang berbeda berlaku untuk mereka.
Jadi jika organisasi publik
terletak dalam situasi turnaround, adalah tunduk pada dimensi kinerja (misalnya
keadilan, efisiensi, efektivitas) serta pendekatan kepentingan relatif mereka. Ini
sudut pandang politik menunjukkan bahwa keguguran dalam pelayanan publik dapat
terjadi ketika stakeholder kunci sedang berlangsung puas dengan penampilan dan
oleh karena itu keberadaan sebuah organisasi mungkin tidak jelas.
Dalam keberhasilan sektor publik
dan kegagalan dinilai oleh badan yang lebih tinggi yang memberikan keuangan,
hukum, atau lainnya sumber daya yang berbeda pada penyedia layanan.
Jika pengambil keputusan memilih untuk
mengambil kursus baru, karena realisasi bahwa tindakan yang diperlukan untuk
mencegah penurunan berkelanjutan, yang mereka butuhkan pada awalnya untuk
mencari strategi-strategi baru (4).
Pertanyaan yang perlu ditanyakan
di sini adalah, jika mencari strategi reposisi harus partisipatif dan
terdesentralisasi atau rahasia dan terpusat atau intuitif dan incremental atau
analitik dan rasional.
Di sini, seleksi harus dilakukan dengan cepat, karena
perputaran kedua mungkin tidak dapat dilakukan setelah kinerja yang buruk baru
atau yang sudah ada.
Ini berarti, bahwa proses
strategi kompresi diperlukan dan karena itu merupakan partisipasi yang luas dan
analisis dapat menghalangi.
Hal yang sama berlaku untuk sektor publik, karena
otoritas publik sangat terlihat dan politik di bawah tekanan untuk cepat
melaksanakan rencana pemulihan.
Apakah tahap kelima tercapai, pemilihan
strategi baru (5a) telah
dibuat oleh perusahaan. Terutama peneliti biasanya berkonsentrasi pada satu ini
proses reposisi.
Sebagian besar dari mereka fokus
pada struktur dan dampaknya terhadap kinerja strategi yang diterapkan. Hal ini bahkan dinyatakan
oleh ilmuwan, bahwa sukses komersial lagi mungkin setelah gagal perusahaan.
Tetapi
kelompok-kelompok menghindari risiko yang berbeda, seperti pemasok, pelanggan
atau staf mungkin terhadap perubahan atau skeptis tentang pelaksanaan strategi.
Keadaan ini bisa mengakibatkan blokade
realisasi.
Juga
kesimpulan dibayangkan, bahwa tidak ada
strategi jalan keluar ditemukan (5b), sebagai
akibat bahwa beberapa target tidak dapat dicapai.
Di sektor publik sulit untuk
menemukan strategi dipulihkan, yang karenanya dapat menyebabkan kegagalan
permanen.
Kasus
ini mungkin juga, bahwa meskipun rencana pemulihan secara teknis layak, tidak
mungkin dieksekusi politik.
Implikasi dari strategi baru (6) terjadi
kemudian dalam tahap keenam berikut.
Ini merupakan penentu penting
dari keberhasilan organisasi dan harus menjadi elemen fundamental model
turnaround yang valid. Namun demikian, adalah penting untuk dicatat, bahwa
tidak ada studi empiris menetapkan strategi turnaround tertentu.
Hasil dari strategi turnaround dapat menghasilkan tiga cara
yang berbeda.
Pertama-tama penurunan
terminal (7a) dapat
terjadi.
Hal
ini dimungkinkan untuk situasi, di mana strategi yang buruk dipilih atau
strategi yang baik mungkin telah diimplementasikan buruk.
Hasil lain yang mungkin adalah kegagalan
lanjutan (7b). Berikut adalah rencana
restrukturisasi gagal, tapi anggota dominan dalam perusahaan dan lingkungan
masih percaya bahwa reposisi adalah mungkin. Jika
itu terjadi, mereka harus me-restart pada tahap empat dan mencari strategi baru.
Apakah hasil dari strategi baru ternyata
menjadi baik, perputaran (7c) disebut
sukses.
Hal
ini dicapai, ketika patokan yang sesuai mencapai tingkat keberhasilan
komersial, seperti itu adalah kasus sebelum terjadinya penurunan.
Hal
ini umumnya diukur dalam jangka waktu antara dua dan empat tahun.
Teknik
Ada beberapa teknik yang berbeda yang
dapat diterapkan untuk menyebabkan reposisi. Keempat teknik utama dikenal
sebagai PHK,
Reposisi, Penggantian dan Perpanjangan :
PHK
Strategi PHK
dari manajemen turnaround menggambarkan tindakan jangka pendek luas, untuk
mengurangi kerugian finansial, untuk menstabilkan perusahaan dan bekerja
melawan masalah, yang menyebabkan kinerja yang buruk.
Isi penting
dari strategi penghematan karena itu untuk mengurangi ruang lingkup dan ukuran
bisnis melalui Menyusut Strategi Selektif. Hal ini dapat dilakukan dengan
menjual aset, meninggalkan pasar yang sulit, menghentikan lini produksi tidak
menguntungkan, perampingan dan outsourcing.
Prosedur ini
digunakan untuk menghasilkan sumber daya, dengan maksud untuk memanfaatkan
untuk kegiatan yang lebih produktif, dan mencegah kerugian keuangan. Oleh
karena PHK adalah semua tentang orientasi efisien dan kembali fokus pada bisnis
inti.
Meskipun begitu
banyak perusahaan yang terhambat untuk melakukan pemotongan, beberapa dari
mereka berhasil mengatasi perlawanan. Akibatnya mereka bisa mendapatkan posisi
pasar yang lebih baik terlepas dari pengurangan mereka membuat dan meningkatkan
produktivitas dan efisiensi.
Kebanyakan
praktisi bahkan menyebutkan, bahwa perputaran sukses tanpa penghematan yang
direncanakan jarang layak.
Reposisi
Reposisi
Strategi, juga dikenal sebagai strategi kewirausahaan, fokus utamanya adalah
untuk menghasilkan pendapatan dengan inovasi baru dan perubahan portofolio
produk dan posisi pasar. Ini termasuk pengembangan produk baru, memasuki pasar
baru, ekstrapolasi alternatif sumber pendapatan dan memodifikasi gambar atau
misi perusahaan.
Penggantian
Penggantian
adalah strategi, di mana manajer puncak atau Chief Executive Officer (CEO) akan
diganti dengan yang baru. Strategi ini turnaround digunakan, karena hal ini
berteori bahwa manajer baru membawa pemulihan dan perubahan strategis, sebagai
hasil dari pengalaman dan latar belakang dari pekerjaan mereka sebelumnya yang
berbeda.
Hal ini juga
diperlukan untuk menjadi sadar, bahwa CEO baru dapat menyebabkan masalah, yang
obstruktif untuk mencapai perubahan haluan. Sebagai contoh, jika mereka
mengubah rutinitas terorganisir efektif atau memperkenalkan overhead
administratif baru dan pedoman.
Penggantian
terutama memenuhi syarat untuk situasi dengan berpendirian CEO, yang tidak
mampu berpikir tentang masalah-masalah tertentu. Sebaliknya mereka bergantung
pada pengalaman masa lalu mereka untuk menjalankan bisnis atau meremehkan
situasi itu sebagai berjangka pendek.
Oleh karena itu
para pemimpin didirikan gagal untuk mengenali bahwa perubahan dalam strategi
bisnis yang diperlukan untuk menjaga agar perusahaan layak. Ada juga situasi,
di mana CEO memberitahu bahwa strategi saat ini tidak berhasil sebagaimana
mestinya. Tapi ini tidak berarti, bahwa mereka mampu atau bahkan cukup memenuhi
syarat untuk mencapai perubahan haluan.
Adalah
perusahaan terhadap Penggantian seorang pemimpin, bisa akhir ini dalam situasi,
di mana proses penurunan akan dilanjutkan. Sebagai karyawan hasil yang
berkualitas mengundurkan diri maka mendiskreditkan organisasi dan sumber daya
yang tersisa akan habis seiring berjalannya waktu.
Pembaruan
Dengan
Pembaruan sebuah perusahaan mengejar tindakan jangka panjang, yang seharusnya
berakhir pada kinerja manajerial sukses. Langkah pertama di sini adalah untuk
menganalisis struktur yang ada dalam organisasi. Pemeriksaan ini mungkin
berakhir dengan penutupan beberapa divisi, merupakan pengembangan dari pasar
baru / proyek atau ekspansi dalam bidang bisnis lainnya.
Pembaruan A
juga dapat menyebabkan konsekuensi dalam perusahaan, seperti penghapusan
rutinitas yang efisien atau sumber daya. Di sisi lain adalah kompetensi inti
yang inovatif dilaksanakan, yang menyimpulkan dalam peningkatan pengetahuan dan
stabilisasi nilai perusahaan.
Rintangan atau Tantangan
Tiga rintangan kritis atau tantangan yang dihadapi manajemen dalam program reposisi
1. Desain : Apa jenis restrukturisasi yang tepat untuk menangani tantangan tertentu,
masalah, atau peluang yang dihadapi perusahaan?
2. Eksekusi : Bagaimana seharusnya proses restrukturisasi dikelola dan banyak
hambatan untuk restrukturisasi diatasi sehingga banyak nilai yang diciptakan
mungkin?
3. Marketing : Bagaimana seharusnya restrukturisasi dijelaskan dan digambarkan kepada
investor sehingga nilai yang diciptakan dalam perusahaan sepenuhnya dikreditkan
ke harga sahamnya?