Prioritas Reorganisasi pada Perubahan Waktu
Bayangkan skenario ini: tim Anda telah bekerja pada sebuah proyek selama berbulan-bulan.
Ketika Anda mulai, biaya tinggi proyek itu dibenarkan, karena penjualan yang diharapkan dihasilkan dari selesai akan lebih dari membayar untuk itu.
Namun, itu sebelum krisis ekonomi. Sekarang, penjualan Anda proyeksi lebih rendah, dan atasan Anda mendorong Anda untuk mengurangi biaya. Setelah semua, ada sedikit kemungkinan perusahaan akan mencapai angka penjualan yang Anda semula diharapkan. Di sisi lain, jika Anda menghentikan proyek sekarang, semua pekerjaan tim Anda telah dilakukan sejauh ini.
Tantangan zaman dapat mendorong prioritas perubahan.
Bayangkan skenario ini: tim Anda telah bekerja pada sebuah proyek selama berbulan-bulan.
Ketika Anda mulai, biaya tinggi proyek itu dibenarkan, karena penjualan yang diharapkan dihasilkan dari selesai akan lebih dari membayar untuk itu.
Namun, itu sebelum krisis ekonomi. Sekarang, penjualan Anda proyeksi lebih rendah, dan atasan Anda mendorong Anda untuk mengurangi biaya. Setelah semua, ada sedikit kemungkinan perusahaan akan mencapai angka penjualan yang Anda semula diharapkan. Di sisi lain, jika Anda menghentikan proyek sekarang, semua pekerjaan tim Anda telah dilakukan sejauh ini.
Apa yang harus Anda lakukan? Jika Anda terus, dan mencoba untuk menyelesaikan proyek lebih cepat untuk menjaga harga turun, atau sebaiknya Anda berhenti segalanya, dan beralih ke sesuatu yang lain?
Dalam ekonomi sulit saat ini, mungkin sulit untuk mengidentifikasi proyek-proyek dan tugas harus mengambil prioritas di atas orang lain. Ini lingkungan bisnis yang baru dapat sangat mempengaruhi tim Anda, terutama jika konsekuensi dari perubahan ini tidak dikelola dengan benar dan sensitif.
Jadi, bagaimana Anda tahu mana proyek dan kegiatan yang akan membuat perbedaan yang paling, dan bagaimana Anda membantu menangani tim Anda dengan perubahan prioritas dan tugas baru?
Artikel ini berfokus pada pertanyaan-pertanyaan. Kami akan meninjau langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi bagaimana lingkungan baru akan berdampak prioritas tim Anda, dan kami akan menunjukkan apa yang dapat Anda lakukan untuk mengelola konsekuensi, dan bergerak maju.
Bagaimana prioritas ulang Aktivitas Anda.?
Ikuti langkah-langkah untuk menilai kembali kerja tim Anda dan prioritaskan :
Tiga langkah untuk membangun tim yang lebih baik
Beberapa tim fungsi serta mereka bisa. Tapi taruhannya bisa lebih tinggi dengan tim eksekutif senior: yang disfungsional dapat memperlambat bawah, menggagalkan, atau bahkan melumpuhkan seluruh perusahaan. Dalam pekerjaan kami dengan tim teratas di lebih dari 100 perusahaan multinasional terkemuka, 1 termasuk survei dengan 600 eksekutif senior di 30 dari mereka, kami telah mengidentifikasi tiga prioritas penting untuk membangun dan mengelola tim top yang efektif.
Mendapatkan prioritas-prioritas yang tepat dapat membantu mendorong bisnis hasil yang lebih baik di bidang mulai dari kepuasan pelanggan untuk produktivitas pekerja dan lebih banyak juga.
1. Mendapatkan orang yang tepat dalam tim. . . dan yang salah dari
Menentukan keanggotaan tim atas adalah tanggung jawab-dan CEO sering tuas paling kuat untuk membentuk kinerja tim. Banyak CEO menyesal tidak menggunakan tuas awal ini cukup atau cukup menyeluruh. Yang lain mengabaikannya sepenuhnya, dengan asumsi bahwa faktor-faktor bukan seperti judul, membayar nilai, atau posisi seorang eksekutif di dalam bagan organisasi yang cukup untuk menjamin keanggotaan standar. Kejutan kecil, kemudian, bahwa lebih dari sepertiga dari eksekutif yang disurvei mengatakan tim teratas mereka tidak memiliki orang yang tepat dan kemampuan.
Kunci untuk mendapatkan hak atas komposisi tim adalah memutuskan apa kontribusi tim sebagai keseluruhan, dan anggota-anggotanya sebagai individu, harus membuat aspirasi untuk mencapai kinerja organisasi dan kemudian membuat perubahan yang diperlukan dalam tim. Ini terdengar lurus ke depan, tetapi biasanya membutuhkan perhatian sadar dan keberanian dari CEO, jika tidak, tim atas dapat underdeliver untuk jangka waktu.
Itu pasti terjadi pada sebuah perusahaan layanan teknologi yang memiliki tim berjuang atas: kurang dari satu dari lima anggotanya pikir itu sangat dihormati atau berbagi visi bersama untuk masa depan, dan hanya satu dari tiga pikir itu membuat kontribusi yang berharga terhadap kinerja perusahaan. Pelanggan perusahaan sangat tidak puas-mereka memberi nilai biaya, kualitas, dan pelayanan di hanya 2,3 pada skala 7-titik-dan tim bahkan tidak bisa setuju pada akar penyebab.
Seorang CEO baru mereorganisasi perusahaan, menciptakan sebuah kelompok strategi baru dan bergerak dari struktur geografi berbasis ke salah satu berdasarkan dua unit berfokus pada pelanggan-untuk bisnis grosir dan untuk ritel. Dia mengadaptasi komposisi tim puncaknya, membuat keputusan yang sulit untuk menghapus dua eksekutif daerah berpengaruh yang telah sangat ditentang lintas organisasi kolaborasi dan menambahkan eksekutif terkemuka kelompok strategi dan dua eksekutif terkemuka ritel dan usaha grosir, masing-masing. CEO kemudian menggunakan serangkaian lokakarya untuk membangun kepercayaan dan semangat kerja sama antara anggota tim baru dan untuk menghilangkan mentalitas daerah tua silo. Tim juga mengubah metrik sendiri kinerja, menambahkan layanan pelanggan dan indikator kinerja untuk kepuasan jangka pendek yang tradisional penjualan.
Pelanggan dinilai layanan perusahaan di 4,3 setahun kemudian dan pada 5,4 dua tahun kemudian. Sementara itu, tim atas, didukung oleh hasil ini, sekarang percaya bahwa lebih baik siap untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam kata-kata seorang anggota tim, "Saya tidak akan percaya kami bisa sejauh ini hanya dalam satu tahun."
2. Pastikan tim atas tidak hanya pekerjaan hanya dapat dilakukan
Tim banyak atas perjuangan untuk menemukan tujuan dan fokus. Hanya 38 persen dari eksekutif yang disurvei mengatakan tim mereka terfokus pada pekerjaan yang benar-benar diuntungkan dari perspektif top-tim. Hanya 35 persen mengatakan mereka tim teratas mengalokasikan jumlah waktu yang tepat antara berbagai topik yang mereka anggap penting, seperti strategi dan orang.
Apa yang mereka lakukan, bukan? Segala sesuatu yang lain. Terlalu sering, tim atas gagal untuk mengatur atau menegakkan prioritas dan bukan mencoba untuk menutup pantai.
Dalam kasus lain, mereka gagal untuk membedakan antara topik yang mereka harus bertindak secara kolektif dan mereka yang hanya harus memantau. Kekurangan ini membuat sesak agenda yang tidak ada tim atas dapat mengelola dengan baik. Seringkali, hasilnya adalah energi menguras pertemuan yang berlarut-larut terlalu lama dan tidak terlibat tim, meninggalkan anggota bertanya-tanya kapan mereka bisa kembali ke CEO biasanya perlu merespon ketika disfungsi seperti itu muncul "kerja nyata."; Itu tidak mungkin bahwa anggota-yang tim senior memiliki tujuan mereka sendiri unit bisnis dan karir pribadi insentif-akan dapat memilah satu set yang koheren kolektif atas tim prioritas tanpa upaya terpadu.
CEO dan tim papan atas sebuah perusahaan barang konsumen Eropa dirasionalisasikan prioritas mereka dengan membuat daftar panjang topik potensial mereka bisa alamat.
Kemudian mereka bertanya mana yang memiliki nilai tinggi untuk bisnis, diberikan di mana mereka ingin mengambilnya, dan akan memungkinkan mereka, sebagai kelompok, untuk menambah nilai yang luar biasa. Sementara mempersempit daftar ke sepuluh item, anggota tim menghabiskan waktu yang cukup menantang satu sama lain tentang topik yang anggota tim individu dapat menangani atau mendelegasikan. Mereka menyimpulkan, misalnya, bahwa proyek tidak memerlukan kerja lintas-fungsional atau lintas-regional, seperti mengatasi kinerja tertinggal di satu wilayah, tidak memerlukan perhatian kolektif tim puncak bahkan ketika proyek-proyek ini adalah tanggung jawab anggota tim individual. Untuk tanggung jawab didelegasikan, mereka menciptakan satu set transparan dan konsisten indikator kinerja untuk membantu mereka memantau kemajuan.
Perubahan ini memberikan ruang untuk bernapas atas tim untuk melakukan pekerjaan lebih berharga. Untuk pertama kalinya, bisa fokus usaha yang cukup tentang pengaturan dan dinamis beradaptasi lintas kategori dan lintas geografi prioritas dan alokasi sumber daya dan menyebarkan 50 pemimpin puncak melintasi batas-batas regional dan fungsional, sehingga membangun kelompok kepemimpinan yang lebih efektif diperpanjang untuk perusahaan . Hal ini, pada gilirannya, terbukti penting sebagai tim yang dipimpin perubahan haluan yang membawa perusahaan dari penurunan ke pangsa pasar yang berkembang. Fokus ketat tim juga membantu meningkatkan semangat dan kinerja pada tingkat perusahaan lebih rendah, di mana karyawan kini memiliki lebih banyak tanggung jawab didelegasikan. Skor kepuasan karyawan ditingkatkan untuk 79 persen, dari 54 persen, hanya dalam satu tahun.
3. Alamat tim dinamika dan proses
Sebuah wilayah akhir tak henti-hentinya menuntut perhatian dari CEO adalah dinamika tim yang efektif, yang tidak merupakan masalah yang sering: di antara tim teratas yang kami pelajari, anggota melaporkan bahwa hanya sekitar 30 persen dari waktu mereka dihabiskan dalam "kolaborasi produktif"-sebuah angka yang menurun bahkan lebih ketika tim ditangani dengan taruhan tinggi topik dimana anggota telah berbeda, kepentingan bercokol. Berikut adalah tiga contoh bagaimana dinamika miskin menekan kinerja:
Tim papan atas sebuah perusahaan pertambangan besar terbentuk dua kubu yang berlawanan dengan pandangan tentang cara mengatasi tantangan strategis yang penting. Diskusi tentang topik ini dibajak agenda tim untuk jangka panjang, belum ada keputusan dibuat.
Tim papan atas sebuah perusahaan asuransi Amerika Latin benar-benar demoralisasi ketika mulai kehilangan uang setelah reformasi pemerintah membuka negara untuk kompetisi baru. Tim mengembara, dengan sedikit rasa arah atau akuntabilitas, dan menyalahkan situasi pada tindakan pemerintah. Seperti diskusi tidak produktif dicegah tim teratas dari mengambil tindakan yang berarti, karyawan lain menjadi tidak puas dan biaya keluar dari kontrol.
Tim puncak di sebuah perusahaan Amerika Utara jasa keuangan tidak selaras efektif untuk upaya perusahaan-lebar-perbaikan operasional yang kritis. Akibatnya, departemen yang berbeda mengambil tindakan kontraproduktif dan kadang-kadang bertentangan. Satu kelompok, misalnya, mencoba untuk meningkatkan cross-selling, sementara yang lain menolak untuk berbagi informasi yang relevan tentang pelanggan karena ingin "memiliki" hubungan dengan mereka.
CEO dapat mengambil beberapa langkah untuk memperbaiki masalah dengan dinamika tim. Yang pertama adalah untuk bekerja dengan tim untuk mengembangkan pemahaman, tujuan umum mengapa anggotanya tidak berkolaborasi secara efektif. Ada beberapa utilitas yang tersedia untuk tujuan, termasuk atas tim survei, wawancara dengan anggota tim, dan 360-derajat evaluasi para pemimpin individu. CEO perusahaan asuransi Amerika Latin menggunakan metode ini untuk menemukan bahwa para anggota tim puncaknya diperlukan untuk mengatasi membangun hubungan dan kepercayaan dengan satu sama lain dan dengan organisasi bahkan sebelum mereka setuju pada strategi perusahaan baru dan pada perubahan budaya yang diperlukan untuk memenuhi tujuan-nya (untuk lebih lanjut tentang membangun kepercayaan, lihat "Dispatches dari garis depan inovasi manajemen"). Salah satu perubahan budaya penting untuk tim ini atas adalah bahwa anggotanya diperlukan untuk mengambil kepemilikan perubahan dalam kinerja perusahaan dan budaya dan untuk terus saling bertanggung jawab untuk hidup sampai dengan komitmen ini.
Memperbaiki dinamika disfungsional memerlukan perhatian terfokus dan intervensi, sebaiknya segera sebagai pola yang tidak efektif muncul. Di perusahaan pertambangan, CEO dipelajari, selama pertemuan dewan terfokus pada dinamika tim, bahwa pendekatan-nya membiarkan diskusi terselesaikan pergi dengan harapan mendapatkan konsensus dan komitmen dari kerja tim-bukan dan bahwa timnya mengharapkannya melangkah masuk
Setelah ini menjadi jelas, CEO ditengahi keputusan dan memiliki tim melompat-memulai pelaksanaannya.
Seringkali lebih dari satu intervensi diperlukan. Setelah CEO di perusahaan jasa keuangan mengerti seberapa buruk timnya sejajar, misalnya, ia menggelar serangkaian tim top-off-site pertemuan khusus ditujukan menghasilkan kesepakatan yang lebih besar pada strategi. Salah satu hasilnya: tim membuat menyelaraskan bagian dari agenda kolektif organisasi, dan anggotanya berkomitmen untuk berkomunikasi dan memeriksa secara teratur dengan para pemimpin di tingkat bawah organisasi untuk memastikan bahwa mereka juga bekerja secara konsisten dan bersama-sama pada strategi baru. Satu tahun kemudian, tim puncak jauh lebih bersatu di sekitar tujuan dari perbaikan operasional-inisiatif-proporsi eksekutif yang mengatakan tim tersebut dua kali lipat kejelasan arah, sampai 70 persen, dan tim tidak lagi bekerja di lintas-tujuan . Sementara itu, perbaikan operasional mendapatkan uap: biaya turun sebesar 20 persen selama periode yang sama, dan proporsi pekerjaan selesai pada waktunya naik 8 persen, menjadi 96,3 persen.
Akhirnya, tim yang paling perlu mengubah dukungan mereka sistem atau proses untuk mengkatalisasi dan menanamkan perubahan. Pada perusahaan asuransi, misalnya, CEO melihat untuk itu bahwa kinerja masing-masing anggota tim atas indikator di berbagai bidang seperti pengendalian biaya dan kepuasan karyawan yang selaras dan mendorong anggota tim untuk berbagi data kinerja divisi mereka. Pendekatan baru ini memungkinkan para eksekutif untuk saling bertanggung jawab untuk kinerja dan membuat mustahil untuk terus menghindari percakapan sulit tentang kinerja tertinggal dan lintas-organisasi masalah. Dalam waktu dua tahun, dinamika tim membaik, bersama dengan perusahaan keuangan-untuk pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC) dari 16,6 persen, dari -8,8 persen, terutama karena tim kolektif dieksekusi peran yang lebih efektif dan memastikan bahwa perusahaan memenuhi nya pengendalian biaya dan tujuan pertumbuhan.
Setiap tim atas adalah unik, dan setiap CEO akan perlu untuk mengatasi kombinasi unik dari tantangan. Sebagai contoh sebelumnya menunjukkan, mengembangkan sebuah tim yang sangat efektif biasanya memerlukan diagnosa yang baik, diikuti oleh serangkaian lokakarya dan kerja lapangan untuk mengatasi dinamika tim sementara itu hadir untuk masalah bisnis yang sulit. Ketika CEO mendapat serius tentang memastikan bahwa anggota tim atas nya bersedia dan mampu membantu memenuhi tujuan strategis perusahaan, tentang memastikan bahwa tim selalu berfokus pada topik yang tepat, dan tentang mengelola dinamika, dia mungkin untuk mendapatkan hasil. Tim papan atas terbaik akan mulai mengambil tanggung jawab kolektif dan untuk mengembangkan kemampuan untuk mempertahankan dan meningkatkan efektivitas mereka sendiri, menciptakan keunggulan kinerja abadi.