5.12. Grid Sembilan-Box untuk Talent Management

Anggota Tim Menilai Kinerja dan Potensi
(Juga dikenal sebagai Kinerja dan Potensi Matrix)

Identifikasi anggota tim berbakat Anda.

Orang-orang dalam tim Anda mungkin memiliki berbagai kemampuan. Misalnya, beberapa mungkin performer yang luar biasa: mereka pasti yang "bintang" dari organisasi Anda.

Atau Anda mungkin memiliki orang-orang yang bisa pemain bintang, jika mereka memiliki kesempatan yang tepat dan pelatihan.

Sebagai manajer, Anda perlu menilai bakat dalam tim Anda. Dengan begitu, Anda dapat memberikan orang-orang Anda pelatihan dan pengembangan yang mereka butuhkan untuk mencapai potensi penuh mereka. Namun, dapat menjadi tantangan nyata untuk mengevaluasi bakat obyektif, itulah sebabnya mengapa alat seperti "Grid Sembilan-Box untuk Talent Management" sangat berguna.

Dalam artikel ini kita akan memeriksa model Grid Sembilan-Box, dan mendiskusikan bagaimana menggunakannya untuk mengembangkan orang-orang Anda. 

Menggunakan matriks kinerja dan potensi untuk menilai bakat

Matriks kinerja dan potensi (9 kotak kotak) adalah salah satu alat manajemen yang terbaik bakat yang pernah digunakan. Berikut adalah tutorial tentang cara menggunakan alat:

Apa itu?

Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi bakat-bakat organisasi. Berikut format dasar:
Sumbu X (garis horizontal) dari 3 kotak menilai kinerja kepemimpinan dan sumbu Y dari 3 kotak (garis vertikal) menilai potensi kepemimpinan. Sebuah kombinasi dari Y dan sumbu X membentuk kotak dalam grid bahwa pemimpin ditempatkan. 1A - Kinerja Tinggi / Tinggi Potensi, 3C - Kinerja Rendah / Potensi Rendah, dll .. 

Mengapa menggunakan itu?

1. Ini adalah cara sederhana untuk menilai setiap populasi pemimpin pada dua dimensi penting
2. Ini adalah cara yang bagus untuk memfasilitasi dialog antara tim kepemimpinan senior. Tim menggunakannya untuk mengkalibrasi harapan mereka dan peringkat
3. Dengan debat terbuka yang baik, berbagai perspektif memberikan penilaian yang jauh lebih akurat (pendapat vs satu orang)
4. Proses ini dapat memfasilitasi rasa kepemilikan bersama untuk kolam bakat organisasi
5. Ini adalah cara yang bagus untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan dan transisi untuk perencanaan pembangunan
 

Bagaimana menggunakannya   

Alat ini terbaik jika digunakan oleh tim dan difasilitasi oleh seseorang yang memiliki pengalaman dengan proses tersebut. Ini bisa menjadi orang HR, konsultan OD, atau seseorang yang bertanggung jawab untuk pengembangan kepemimpinan atau perencanaan suksesi. Anda harus menyajikan alat dan proses untuk tim untuk memastikan mereka semua mengerti dan membeli untuk tujuan dan proses. Jangan meremehkan jumlah kecemasan jika tim tidak pernah melakukan hal seperti ini sebelumnya (latihan peringkat). Itu terbaik untuk memutuskan lebih dulu bagaimana kinerja akan dinilai (menggunakan model kompetensi kepemimpinan jika Anda memiliki satu) dan bagaimana potensial akan dinilai (sekali lagi, terbaik untuk memutuskan di depan waktu - saya menggunakan kriteria potensial tertentu).

Anda juga bisa meminta informasi terkait lainnya, seperti tahun di posisi saat ini, status keragaman, risiko retensi, atau relocatability. Saya biasanya memiliki manajer manajer masing-masing plot laporan langsung mereka (satu tingkat pada suatu waktu, jadi kita membandingkan apel dengan apel) dan mengirim grid diselesaikan untuk saya. Saya kemudian mengkonsolidasikan semua nama pada satu grid. Baik sebagai bagian dari pertemuan multi-hari off-situs atau pertemuan empat jam mandiri membawa salinan grid konsolidasi dan mulai diskusi.

Lebih mudah memilih seseorang di kotak 1A (kinerja tertinggi dan potensial) di mana Anda pikir mungkin ada sedikit perselisihan. Meminta manajer sponsor untuk menjelaskan alasan untuk penilaian. Ask banyak tentang kenapa, kemudian mengundang semua orang lain untuk komentar. Jangan buru-buru, manfaat dari proses ini adalah dalam diskusi.

Setelah semua telah mendengar dari, jika ada kesepakatan, maka Anda memiliki patokan untuk semua orang lain untuk membandingkan terhadap. Jika ketidaksepakatan dalam persepsi, meminta manajer sponsor jika mereka ingin mengubah pikiran mereka berdasarkan umpan balik - biasanya mereka lakukan - tetapi jika tidak, biarkan saja. Pilih nama lain sampai Anda menetapkan benchmark. Anda kemudian dapat membahas sisa nama di kotak 1A, kemudian pindah ke kotak berbatasan (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan lagi, memfasilitasi dialog untuk membangun patokan lain. Lanjutkan diskusi untuk setiap orang, atau sebanyak waktu mengizinkan.

Jika waktu, atau paling mungkin pada pertemuan tindak lanjut, tim kemudian dapat mendiskusikan rencana pembangunan untuk setiap pemimpin. Untuk perencanaan suksesi, fokus harus pada kotak sudut kanan atas (1A, 1B, dan 2A) - ini adalah kolam potensi tinggi Anda.

Sembilan Strategi Pengembangan Kepemimpinan untuk Kinerja dan Matrix Potensi

Berikut adalah rincian untuk masing-masing sembilan kotak. Ini tentu saja hanya pedoman umum, dan penilaian perlu diterapkan tergantung pada konteks dan kebutuhan yang unik dari pemimpin individual.

1A (potensi tinggi, kinerja tinggi):

· Peregangan tugas, hal yang tidak mereka sudah tahu bagaimana melakukan, tugas-tugas yang membawa mereka melampaui peran mereka saat ini, profil tinggi, di mana taruhannya tinggi
· Beri mereka "start up" tugas, sesuatu yang tidak ada telah dilakukan, produk baru, proses, wilayah, dll ... · Beri mereka "memperbaiki-itu" tugas, kesempatan untuk langkah dalam dan memecahkan masalah atau memperbaiki orang lain berantakan
· Job perubahan, rotasi, swap pekerjaan, - kesempatan untuk mengalami peran merek baru, jangka pendek atau jangka panjang
· Bantuan mereka membangun hubungan lintas fungsional dengan A lainnya pemain
· Cari mentor mereka - setidaknya satu tingkat atas. Menyediakan pelatih internal atau eksternal
· Akses terhadap peluang pelatihan eksklusif · Akses ke pertemuan, komite, dll ... satu sampai tingkat; paparan manajer senior, wakil presiden; Dewan penasehat
· Watch out for tanda-tanda kelelahan
· Perhatikan tanda-tanda risiko retensi; tahu bagaimana "menyelamatkan" hi-po
Level Selanjutnya paparan, tanggung jawab, membayangi

2A (kinerja tinggi, potensi sedang):

· Pengembangan kegiatan serupa dengan 1A
· Perbedaan sering tingkat "kesiapan" untuk peran yang lebih besar. Pengembangan persiapan untuk peluang jangka panjang 

3A (kinerja tinggi, potensi terbatas):

· Mintalah apa yang memotivasi mereka dan bagaimana mereka ingin mengembangkan
• Menyediakan pengakuan, pujian, dan penghargaan
• Menyediakan kesempatan untuk mengembangkan dalam peran saat ini, untuk tumbuh kemampuan lebih dalam dan luas dan pengetahuan
• Menyediakan umpan balik yang jujur ​​tentang peluang mereka untuk kemajuan jika diminta
· Perhatikan tanda-tanda risiko retensi; tahu bagaimana "menyelamatkan" sebuah "hi-pro" (tinggi profesional)
· Mintalah mereka untuk mentor, mengajar, dan lain-lain pelatih
· Biarkan mereka untuk berbagi apa yang mereka ketahui, presentasi di rapat perusahaan, konferensi eksternal, untuk menjadi "ahli sangat dihargai"

1B (baik / rata-rata kinerja, potensi tinggi):

· Pengembangan kegiatan serupa dengan 1A
· Perbedaan adalah tingkat kinerja saat ini
· Fokus lebih pada kesenjangan kompetensi yang akan memindahkan mereka dari B ke kinerja A; baik untuk kinerja yang hebat

2B: (baik / rata-rata kinerja, moderat potensial):

· Tidak Mungkin ingin atau mampu untuk memajukan, jangan mendorong mereka, memungkinkan mereka untuk tinggal di mana mereka
· Terus check-in tentang kesediaan untuk maju, relokasi
• Menyediakan kesempatan sesekali untuk "menguji" mereka
• Menyediakan tugas peregangan
• Menyediakan pelatihan dan pelatihan
· Bantuan mereka berpindah dari "yang baik untuk besar"
· Katakan kepada mereka mereka dihargai
· Dengarkan ide-ide mereka
· Pujilah prestasi mereka
· Kepercayaan mereka

3B (baik / rata-rata kinerja, potensi terbatas):

· Kombinasi dari manajemen kinerja, pelatihan, dan pembinaan untuk membantu mereka bergerak dari "OK untuk baik"
• Menyediakan umpan balik yang jujur ​​tentang peluang mereka untuk kemajuan jika diminta

1C (miskin kinerja, potensi tinggi):

· Cari akar penyebab kinerja yang buruk dan bersama-sama mengembangkan rencana tindakan untuk meningkatkan
· Pertimbangkan bergerak potensi tinggi untuk peran yang berbeda (mungkin telah miskin sesuai)
• Menyediakan dukungan tambahan, sumber daya
· Carilah cara untuk "melampirkan" untuk 1As,, 1Bs atau 2As
· Setelah periode "masuk akal" waktu, jika kinerja tidak membaik, kemudian kembali memeriksa penilaian potensi Anda

2C (sering digunakan untuk para pemimpin terlalu baru untuk menilai):

· Fokus pada membangun asrama,, orientasi hubungan
• Menyediakan mentor rekan

- Menyediakan pelatihan pemimpin formal baru

3C (miskin kinerja, potensi terbatas):

· Gunakan pendekatan kinerja manajemen, bukan pendekatan perkembangan
· Perbaikan rencana aksi vs pengungsi yang
· Memperjelas harapan
Mengidentifikasi dan menghapus "blocker", berkinerja buruk yang berdiri di jalan potensi tinggi · Menyediakan tujuan yang jelas
· Jadilah eksplisit tentang cara-cara di mana mereka harus meningkatkan
• Menyediakan pelatihan dan umpan balik perbaikan
· Setelah mencoba semua hal di atas, setelah jumlah "wajar" dari waktu, memindahkan orang keluar dari peran. Mengabaikan atau pindah ke peran kontributor individual

Home |Bab Sebelumnya| Menu| Bab Selanjutnya