(Training Needs Analysis)
Kebutuhan pelatihan data dapat dikonfirmasi melalui sejumlah metode yang berbeda. Metode ini dapat menargetkan berbagai tingkat kinerja perusahaan. Metode adalah peringkat di bawah ini untuk relevansi mereka dalam mengumpulkan data pada berbagai tingkat kinerja dalam perusahaan. Hal ini dimungkinkan untuk mencampur metode untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Kunci Efektivitas Metode Indikasi:
Standar kompetensi menyediakan alat siap pakai atau uang untuk identifikasi kebutuhan pelatihan. Mereka juga dapat digunakan untuk profil tidak hanya perlu belajar, tetapi juga orang-orang dan posisi sedang diperiksa.
TNA sukses membutuhkan pengumpulan data yang memadai dalam hal keluasan, kedalaman dan relevansi. Kelemahan dari data juga perlu dipertimbangkan ketika mendasarkan hasil TNA pada temuan. Masalah ini jejak kembali ke konsep reliabilitas dan validitas r dibahas secara mendalam besar dalam workbook lain untuk kursus ini
Gambar 4 - Best-fit metode untuk mengkonfirmasikan kebutuhan pelatihan
| Tingkat Kinerja dan Informasi Pelatihan | |||||
| Metode |
Individu
|
Departemen / Tim
|
Situs
|
Wilayah
|
Perusahaan-lebar
|
| Kuesioner |
**
|
**
|
*
| ||
| Wawancara (oleh pelatih / penilai dengan mereka yang melakukan pekerjaan) |
***
|
**
|
*
| ||
| Wawancara dengan rekan atau pelatih dengan mereka yang melakukan pekerjaan (yaitu dalam sesi penilaian kinerja) |
***
|
***
|
**
| ||
| Wawancara terstruktur oleh manajer dengan mereka yang melakukan pekerjaan |
*
|
*
|
*
| ||
| Pengamatan mereka yang melakukan pekerjaan |
***
|
*
| |||
| Catatan kinerja |
***
|
***
|
**
|
**
| |
| Kontras posisi terbaru deskripsi dan perjanjian industri / penghargaan dengan standar kompetensi |
*
|
***
|
***
| ||
| Pusat Penilaian untuk pendudukan / kelompok |
***
|
***
|
***
| ||
| Ahli pengumpulan data sesi |
*
|
**
|
**
| ||
| Kerja tim audit untuk hasil tertentu dari waktu ke waktu |
*
|
***
|
**
| ||
Kunci Efektivitas Metode Indikasi:
* Tidak sangat tepat
** Dapat disesuaikan untuk memberikan informasi yang berguna
*** Sangat sesuai
*** Sangat sesuai
Kegiatan 1
Kesempatan yang sama untuk Wanita di Tempat Kerja (Juni 2004), Analisis Kebutuhan Pelatihan dan Audit Keterampilan: tujuh langkah rencana Mudah,
Kegiatan 2
1. Kumpulkan alat yang Anda gunakan sekarang untuk menyelesaikan latihan TNA atau Audit keterampilan.
2. Bandingkan membaca di atas dan proses dan template disajikan untuk menyelesaikan TNA atau audit keterampilan.
3. Seberapa baik Anda bandingkan dengan salah satu alat yang disediakan?
4. Apakah Anda selaras untuk mempertimbangkan isu gender dan keberagaman lainnya ketika membingkai TNA survei dan pengumpulan data?
Identifikasi kebutuhan pelatihan menggunakan kompetensi
Standar kompetensi menyediakan alat siap pakai atau uang untuk identifikasi kebutuhan pelatihan. Mereka juga dapat digunakan untuk profil tidak hanya perlu belajar, tetapi juga orang-orang dan posisi sedang diperiksa.
Bagi pendidik penting untuk dicatat bahwa TNA mendasarkan pada kompetensi dalam manfaat dari hasil pembelajaran memiliki implikasi besar. Yang paling penting adalah asumsi kebutuhan tidak didorong hanya belajar. Ini adalah tentang hasil dan standar kinerja pada tingkat kesempatan kerja. Belajar dalam kasus seperti membuat kontribusi strategis untuk semua stakeholder. Sama, itu bukan proses formal yang dapat menghubungkan belajar untuk kursus dan kualifikasi. Hal ini dapat dikaitkan dengan karier dan sistem penghargaan.
Salah satu penggunaan penting dari standar adalah sebagai sarana untuk mengidentifikasi pekerjaan pelatihan terkait kebutuhan individu menggunakan proses yang tercantum di bawah.
Pelatihan dan standar kompetensi penilai memberikan alat siap pakai untuk identifikasi kebutuhan pelatihan bagi penilai. Pada ini, tingkat Diploma pembelajaran dan kinerja, standar tersebut dapat digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi pekerjaan individu dan kebutuhan pelatihan karir terkait.
Sebuah cara sistematis untuk melakukan hal ini dapat menggunakan langkah-langkah berikut:
- Menetapkan standar kompetensi yang relevan dengan tingkat kesempatan kerja / konteks pekerjaan.
- Peta kompetensi dengan kebutuhan pembelajaran khusus.
- Konfirmasi kompetensi yang ada dipegang oleh individu.
- Menilai kesenjangan kompetensi yang dapat mempengaruhi kinerja pekerjaan.
- Menilai kesenjangan kompetensi yang mungkin membatasi pengembangan pribadi.
- Konfirmasi individu dan kebutuhan pelatihan kerja terkait.
- Mengisolasi non-kompetensi masalah yang menimpa kinerja terhadap pekerjaan atau persyaratan kerja.
Proses di atas 'lipatan kembali' pada dirinya sendiri. Hal ini karena sering diasumsikan bahwa seorang individu yang memegang kompetensi dapat tampil di semua konteks, atau bahwa kompetensi adalah saat ini atau diadakan untuk tingkat yang diperlukan kemahiran. Sama, mungkin ada faktor-faktor yang mencegah kompetensi yang menunjukkan bahwa berada di luar kontrol individu. Tidak ada jumlah pembangunan dapat mempromosikan kompetensi yang diperlukan dalam keadaan tersebut. Gambar di bawah mengilustrasikan analisis kebutuhan pelatihan dan proses kompetensi profiling secara keseluruhan.
Gambar Menggunakan Standar untuk Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan sebuah Usaha '.
© 1995 Institute for Futures Kerja. Digunakan dengan ijin
© 1995 Institute for Futures Kerja. Digunakan dengan ijin
Menutup kesenjangan kinerja sejati antara kompetensi individu dan persyaratan posisi kinerja juga dapat memiliki dampak yang lebih luas. Pelatihan pindah ke peran strategis dengan mendukung upaya perusahaan untuk mengubah budaya atau membantu untuk memenuhi tantangan perubahan. Untuk individu mungkin masalah strategis dalam arti bahwa itu adalah tentang mempromosikan jalur karir ditingkatkan.
Prioritas pembangunan dapat diatur dengan memutuskan mana penutupan kesenjangan akan berdampak:
- Ayub kinerja;
- Persyaratan kepatuhan;
- Pengembangan karir pribadi kebutuhan;
- Manajemen / preferensi perusahaan; dan / atau,
- Pribadi kebutuhan.
Kebutuhan pelatihan tidak berada murni pada tingkat individu. Dampak terbesar dari melakukan analisis kebutuhan pelatihan yang sistematis harus konfirmasi kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang lebih efektif pada tingkat yang berbeda. Ini mungkin termasuk kompetensi bagi individu, tim atau daerah operasional, departemen, dan / atau perusahaan-lebar tingkat.
Model di atas memungkinkan standar kompetensi untuk menjadi 'biasa' belajar dan mata uang kinerja dalam organisasi. Dimasukkannya standar dalam spesifikasi posisi (1), desain modul pelatihan (2), dan profil kompetensi saat individu (3) memastikan setiap kesenjangan antara kompetensi individu dan persyaratan kerja saat ini kompetensi yang diisi oleh modul pelatihan (4) yang secara langsung menutup kesenjangan kompetensi. Dengan demikian pelatihan juga dapat dikemas untuk tidak hanya kebutuhan kinerja dekat individu tetapi memastikan rencana pelatihan yang meliputi individu dan pekerjaan (termasuk karir / suksesi) perencanaan kebutuhan (5).
Menetapkan prioritas untuk kinerja dan belajar
Jika kebutuhan pelatihan adalah kesenjangan antara kinerja saat ini dan dibutuhkan, tujuannya harus untuk menggunakan pelatihan sebagai cara menghapus kekurangan kinerja. Prioritas dapat diatur dengan memutuskan mana penutupan kesenjangan kinerja akan berdampak baik:
- kinerja kerja
- pengembangan karir pribadi kebutuhan
- manajemen / perusahaan preferensi
- pribadi kebutuhan.
Hal ini juga bisa memiliki dampak yang lebih luas di mana pelatihan mendukung pengenalan perubahan seperti yang diprakarsai oleh:
- teknologi baru
- direvisi proses
- pasar baru / pelanggan tuntutan
- budaya atau perubahan struktural
- desain ulang organisasi
- sosial atau perubahan legislatif
Kinerja kekurangan, atau penyimpangan dari standar kinerja yang diharapkan oleh perusahaan dan pelanggan, mungkin ada pekerjaan atau pekerjaan di seluruh perusahaan. Jelas mana kekurangan kinerja ada untuk sejumlah individu dampak dari 'solusi' pelatihan tunggal pada kinerja bisa sangat mendalam. Prioritas karena itu mungkin hanya mengikuti tingkat kebutuhan / dampak solusi pelatihan mungkin untuk:
- perusahaan
- utama fungsional atau wilayah kerja (misalnya Departemen Keuangan atau pekerjaan administrasi)
- keterampilan pekerjaan tertentu, (misalnya administrasi atau akuntan)
- operasional unit (Bagian misalnya, unit bisnis, tim, divisi, dll,)
- individu
Semua perusahaan membuat keputusan pelatihan berdasarkan trade-off antara biaya pelatihan dan biaya tidak menyelesaikan pelatihan. Dalam efek ini dapat dinyatakan sebagai biaya: rasio risiko. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan dampak pelatihan dengan biaya yang efektif. Mengumpulkan, menganalisis dan kontras data yang dikumpulkan pada kebutuhan pelatihan sangat penting untuk memastikan pelatihan individu tidak terjadi dalam isolasi dari upaya pelatihan paralel yang bisa bergabung. Pelatihan di tempat kerja sering berada dengan pelatih dan satu-ke-satu upaya pengiriman. Namun mungkin sebagai biaya efektif untuk karyawan bendera dengan kebutuhan pelatihan yang sama dan mendapatkan 'multiplier effect' dengan melatih semua karyawan sebagai 'kelas' atau 'kelompok'.
Kegiatan 3
Allone atau dalam kelompok brainstorming rencana sesi skenario berikut pada grid bawah. Perhatikan rasio Anda menentukan harus Risiko: Biaya (misalnya F: 2 - berlabel EG 1 di bawah ini - akan menjadi pilihan resiko biaya tinggi rendah).
Sebelum Anda memulai pertimbangan Anda menentukan apakah biaya adalah Biaya tidak melakukan pelatihan, atau Biaya yang dikeluarkan ketika melakukan pelatihan.
- Seorang sopir truk individu membutuhkan diperbarui "beban Laporan" kompetensi, karena undang-undang berubah berdampak pada persyaratan untuk antarnegara truk jarak jauh.
- Seorang perawat individu membutuhkan pelatihan pada "Periksa katup jantung sebelum operasi" karena pemasok rumah sakit baru dari katup.
- Sebuah perusahaan bahan bangunan membutuhkan pelatihan dalam "klien faktur untuk driver truk mereka dalam operasi pengiriman bata sebagai pengaturan sekarang membutuhkan faktur harus dibayar atau ditandatangani oleh pembangun pada pengiriman.
- Sebuah rumah sakit swasta membutuhkan perawat untuk dilatih dalam "Perawatan untuk klien" sebagai palungan baru telah mengidentifikasi kebutuhan untuk personil yang terlibat dalam perawatan pasien langsung ke dimiliki lebih kuat "layanan budaya".
Bila Anda telah merencanakan skenario di atas menentukan bagaimana rasio akan berdampak pada penentuan prioritas pelatihan di rumah sakit dan perusahaan bahan bangunan?
Perencanaan respon TNA
Tujuan mendasar dalam mengorganisir pelatihan adalah untuk memastikan itu memberikan kebutuhan yang diidentifikasi individu dan perusahaan. The 8 pertanyaan-pertanyaan berikut ini diajukan sebagai alat untuk menjamin organisasi pelatihan difokuskan.
1. Apakah adalah lokasi terbaik untuk pelatihan?
- di tempat kerja.
- di tempat kerja tapi off-the-job di ruang pelatihan.
- off-pekerjaan-di lokasi yang disepakati.
- Blended mode (elektronik dan tatap muka)
- Elektronik atau jarak pembelajaran berbasis
2. Apa yang diperlukan adalah tingkat kompetensi?
Tingkat kompetensi yang diperlukan sebagai hasil dari pelatihan ini adalah pertanyaan penting. Apakah Tujuan dari pelatihan untuk mencapai kompetensi pekerjaan-siap atau tingkat yang lebih tinggi kompetensi? Seorang peserta pelatihan mungkin sudah membuat beberapa kemajuan menuju kompetensi dalam aplikasi yang diperlukan pengetahuan, keterampilan atau sikap. Majikan atau perusahaan mungkin membutuhkan kinerja yang kompeten yang melebihi hanya memiliki seorang karyawan atau peserta pelatihan pekerjaan-siap. Majikan mungkin memerlukan standar kompetensi industri yang akan diperoleh dengan tingkat penguasaan atau kompetensi sadar. Dalam organisasi belajar tujuannya adalah untuk memastikan semua individu mencapai tingkat kompetensi tak sadar yang memastikan organisasi secara keseluruhan dapat merespon kemungkinan baru dengan percaya diri dalam kemampuan yang ada mereka. (Morrigan, 1996:26)
Tabel 4 Membedakan tingkat kompetensi
Tingkat Kompetensi
|
Ditetapkan oleh:
|
Penguasaan - kompetensi Sadar
|
Kemampuan untuk menunjukkan kinerja yang kompeten, mengintegrasikan semua aspek pengetahuan, keterampilan yang dibutuhkan dan sikap, secara konsisten di berbagai kondisi dan variabel, tanpa konsentrasi penuh
|
Sadar kompetensi
|
Kemampuan untuk mendemonstrasikan kompetensi dalam kinerja sambil berkonsentrasi pada persyaratan, mengintegrasikan sebagian besar aspek pengetahuan, keterampilan yang dibutuhkan dan sikap, dengan mendorong pada berbagai kondisi dan variabel
|
Sadar ketidakmampuan
|
Menyadari tugas dan persyaratan kinerja, tetapi tidak mampu mencapai standar kinerja.
|
Sadar ketidakmampuan
|
Tidak menyadari kebutuhan kinerja atau bahwa kinerja sendiri turun di bawah standar yang diperlukan.
|
3. Siapa yang terbaik dapat memberikan pelatihan ini (jenis penyedia)?
Hari ini, ada banyak jenis penyedia pelatihan. Tidak seperti di masa lalu di mana kita harus bergantung pada penyedia kelembagaan untuk pelatihan terakreditasi (TAFE dan universitas) atau tidak dapat mengakses pelatihan terakreditasi, kita sekarang dapat mengakses pelatihan terakreditasi dari sejumlah penyedia terdaftar. Berdasarkan Kerangka Organisasi Pelatihan Kualitas Australia Pelatihan Terdaftar (RTO) adalah desainer, pengantar, manajer dan penilai pendidikan kejuruan terakreditasi dan diakui secara nasional dan pelatihan. Usaha juga dapat menjadi sebuah RTO atau hanya orang lain sumber untuk penyedia pelatihan dan persyaratan penilaian. Penyedia pelatihan mungkin meliputi:
- Terdaftar Pelatihan Organisasi
- Teknis dan Pendidikan Lanjutan (TAFE)
- Swasta penyedia
- Masyarakat atau penyedia pembelajaran orang dewasa
- Universitas
- Training Group Perusahaan
- Industri pelatihan badan
- Badan-badan
4. Bagaimana pelatihan dirancang untuk mendorong akses yang terbaik?
Pertanyaan ini harus mencakup akses peserta pelatihan tidak hanya untuk program pelatihan tetapi juga sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pelatihan.
5. Apakah pelatihan kebutuhan pribadi atau pekerjaan yang terkait?
Menetapkan prioritas pribadi untuk pelatihan harus mencakup pribadi serta bekerja kebutuhan pelatihan terkait. Jika pelatihan identifikasi kebutuhan mencari tanggapan dari individu pada pekerjaan dan pelatihan pribadi kebutuhan desain keseluruhan pelatihan tidak boleh mengabaikan kebutuhan pribadi. Misalnya pelatihan mungkin diperlukan untuk pengembangan pribadi atau kebutuhan karir. Hal ini mungkin sebenarnya membuktikan perusahaan investasi keinginan untuk membuat untuk meningkatkan kepuasan staf atau meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja dalam jangka panjang.
6. Siapa yang harus mengatur / sponsor / memberikan pelatihan?
Identifikasi kebutuhan pelatihan harus menunjukkan apakah pembebas dari program pelatihan harus di kelompok individu, tim atau bekerja, atau perusahaan-lebar tingkat. Ini termasuk siapa yang harus melakukan pelatihan dan di mana seharusnya terjadi.
7. Betapa sulitnya akan akuisisi kompetensi dalam pelatihan ini bagi peserta pelatihan? Apakah tingkat kesulitan yang sesuai?
Tingkat kesulitan untuk peserta pelatihan untuk memperoleh kompetensi melalui pelatihan formal tidak boleh diabaikan. Desain sebuah sesi pelatihan, program atau tentu saja harus memastikan pertimbangan yang memadai dapat diberikan untuk kedua persepsi individual dan kolektif bagaimana pelatihan akan sulit.
Ini bukan untuk mengatakan pelatihan harus selalu mudah. Sebaliknya desain sesi harus mencerminkan gaya belajar, kebutuhan untuk praktek, dan pembangunan kepercayaan pada peserta.
8. Dapatkah jadwal pelatihan memenuhi komitmen bekerja?
Kebutuhan akan pelatihan untuk mengakomodasi komitmen kerja sangat penting dalam sistem berbasis kompetensi pelatihan. Desain pelatihan harus memastikan ada cukup waktu untuk berlatih dan bagi seorang individu untuk bergerak dari belajar dalam praktek dengan cara dan kecepatan yang mencerminkan gaya belajar mereka sendiri.
Kegiatan 4
Bekerja melalui skenario berikut sendiri atau, disukai, dalam kelompok kecil. Menunjuk seorang anggota kelompok untuk mencatat respon kelompok dan ide-ide. Memeriksa dua situasi dan bekerja melalui untuk menentukan sebagai berikut:
Apakah pelatihan kebutuhan yang diidentifikasi dengan benar? Jika tidak apa yang mungkin telah mempengaruhi pilihan pelatihan sebagai 'solusi'?
Apa yang akan Anda ingin tahu tentang desain sesi pelatihan untuk merasa nyaman kinerja trainee akan memenuhi persyaratan kinerja?
SKENARIO 1
Lee baru saja mulai bekerja di papan air. Lee menjadi spesialis dalam penanganan perahu kecil dan bekerja untuk dewan patroli sebuah sungai besar di lokasi pedesaan. Namun di 3 minggu awal ia akan diputar melalui operasi besar dewan ibukota kota pelabuhan dengan semua trainee lainnya mulai magang dengan perusahaan. Sayangnya Lee telah menunjukkan bakat kecil dalam menyelesaikan pemeriksaan keamanan setiap hari dan berurusan dengan pelanggan ditambatkan di pelaut lokal.
Manajer stasiun telah memutuskan Lee perlu melakukan dua pendek satu hari kursus. Salah satunya adalah untuk berada di manajemen waktu. Yang lain adalah untuk menutupi layanan pelanggan dalam rangka untuk mempromosikan pemahaman tentang kualitas dan layanan pelanggan.
SKENARIO 2
Tarik garis operator (tambang batubara staf) selalu sadar akan kebutuhan untuk menerapkan prosedur operasional dan keselamatan untuk semua yang mereka lakukan. Pengawas tambang, bagaimanapun, diakui tanpa pengalaman jangka panjang sebagian besar karyawan baru dan beberapa pekerja penuh waktu hanya diterapkan semua elemen dari prosedur operasional dan keamanan dalam waktu yang singkat setelah mereka dinilai terhadap unit kompetensi "Operasi Perilaku dragline ". Keputusan itu dibuat untuk struktur 10 menit pendek pada-pekerjaan-sesi di wajah batubara (harfiah) untuk setiap supervisor dan operator yang bertanggung jawab untuk memindahkan garis tarik. Sesi ini bertujuan untuk mengidentifikasi pentingnya prosedur operasional dan keselamatan di "Mengoperasikan dragline" dan "Relokasi sebuah dragline" unsur-unsur di bawah unit kompetensi. Dari keprihatinan yang nyata adalah persyaratan keselamatan yang berdampak bagaimana draglines direlokasi. Sesi ini juga digunakan untuk mengkonfirmasi bagaimana staf merasa tentang penggunaan mereka sendiri prosedur operasional dan keselamatan dan jika mereka diinginkan pelatihan lebih lanjut pada dua elemen lain di bawah unit kompetensi seperti "Pemeliharaan Operator Perilaku" atau "Mempersiapkan Operasi" pada dragline ini.
Setiap kelompok harus mencatat temuan dan kemudian melaporkan kembali kepada kelompok lain. Mereka akan memberikan masukan dan analisis kritis menilai kelompok lain.
NB: Selama diskusi kelas jangan takut untuk mengajukan pertanyaan dari kelompok yang lebih luas atau fasilitator tentang pengalaman pribadi mereka ketika membedakan kebutuhan pelatihan dari penyebab lain dari kinerja yang buruk.
Menetapkan prioritas dan sasaran berdasarkan data TNA: rencana pembelajaran Mengembangkan menggunakan analisis SWOT
Data TNA dapat membantu bingkai yang perlu melakukan pelatihan apa, kapan dan di mana. Namun, menetapkan prioritas tindakan memerlukan pertimbangan cermat tentang bagaimana rencana pembelajaran dibingkai. Belajar rencana adalah dokumen yang menetapkan dengan jelas apa yang individu atau kelompok berharap untuk belajar dalam jumlah waktu tertentu. Karena orang-orang yang berbeda memiliki keterampilan, kemampuan, kepentingan dan kebutuhan penting untuk mengembangkan rencana dalam konsultasi erat dengan mereka yang diharapkan untuk melaksanakannya. Hal ini juga penting untuk mempertimbangkan keprihatinan organisasi seperti ketersediaan sumber daya, strategi jangka panjang dan budaya yang dapat berdampak pada kepraktisan rencana pembelajaran.
Sebagai hasil dari sejumlah besar pertimbangan yang harus diperhitungkan adalah berguna untuk memiliki kerangka kerja terstruktur untuk mengembangkan rencana pembelajaran. Kerangka yang diperkenalkan di sini disebut "analisis SWOT" yang merupakan singkatan dari:
S trengths (apakah yang Anda lakukan dengan baik?)
W eaknesses (apa yang perlu perbaikan?)
O pportunities (bagaimana Anda bisa menerapkan bakat Anda di tempat kerja Anda?)
T hreats (faktor apa yang dapat melarang Anda dari penerapan bakat Anda?)
SWOT dapat digunakan untuk banyak aplikasi bisnis yang berbeda, seperti manajemen proyek, tetapi juga sangat berguna dalam menilai kebutuhan belajar dan peluang. Ini melibatkan sistematis bekerja melalui empat bidang utama, dalam kemitraan dengan individu atau tim yang merupakan fokus dari rencana pembelajaran, dan menjawab pertanyaan di bawah ini.
Kekuatan
- Apa individu / tim melakukannya dengan baik?
- Apa tim individu / benar-benar tertarik, apa yang memotivasi mereka?
- Apakah ada kekuatan yang tidak digunakan untuk potensi penuh mereka?
- Apa organisasi melakukannya dengan baik?
Kelemahan
- Apa individu / tim perlu untuk memperbaiki?
- Apakah kelemahan-kelemahan ini memegang bagian belakang individu / tim atau apakah mereka memiliki efek minimal?
- Apakah ada kekuatan mereka juga kelemahan? (Ini mungkin terjadi ketika kekuatan yang digunakan pada waktu yang tepat atau tempat)
- Adalah organisasi yang mendukung pembelajaran?
Peluang
- Bagaimana individu / tim menggunakan kekuatan mereka untuk keuntungan penuh?
- Apakah ada sumber daya organisasi yang dapat membantu mengembangkan individu / tim?
- Apakah ada perubahan tempat kerja yang akan datang yang dapat digunakan untuk keuntungan / tim individu?
- Di bidang apa tidak mendukung strategi organisasi belajar?
Ancaman
- Apakah individu / tim memiliki kelemahan yang dapat mencegah mereka memanfaatkan peluang mereka? Kelemahan-kelemahan ini dapat dikendalikan?
- Apakah mendukung organisasi belajar dan perubahan yang akan mengikuti?
- Apakah karyawan lain atau departemen akan terpengaruh oleh perubahan?
- Apakah kesempatan yang diusulkan berkontribusi pada tujuan organisasi?
Petunjuk
Ingatlah selalu untuk menjaga tujuan dan visi organisasi dalam pikiran ketika melakukan analisis SWOT.
Dengan secara terbuka mendiskusikan unsur-unsur dengan semua gambar yang bersangkutan harus muncul tentang bagaimana seorang individu atau tim dapat mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka. Langkah selanjutnya dalam mengembangkan rencana pembelajaran adalah untuk mendefinisikan persis bagaimana individu / tim dapat meningkatkan dengan menyediakan tujuan pembelajaran. Tujuan pembelajaran yang sesuai memiliki karakteristik sebagai berikut:
Spesifik
Tujuan harus ditulis sedemikian rupa sehingga jelas apa yang individu / tim berharap untuk mencapai.
Terukur
Tujuan harus mencakup beberapa cara obyektif mengukur apakah atau tidak mereka telah tercapai. Bagaimana Anda tahu bahwa Anda telah memenuhi tujuan Anda? Menerima kualifikasi FMI adalah salah satu ukuran yang obyektif tersebut.
Achievable
Tujuan terbaik menantang tetapi tidak terlalu keras. Mudah tujuan tidak memotivasi karena mereka mudah untuk menunda dan tujuan mungkin tidak layak mengejar.
Yang relevan
Bagi individu / tim untuk berkomitmen tujuan pembelajaran itu harus penting bagi mereka dan mereka harus memahami apa manfaat dari mencapai tujuan ini adalah untuk mereka.
Waktu yang terbatas
Tujuan harus memiliki batas waktu. Jika itu adalah tujuan jangka panjang maka termasuk garis waktu ketika Anda berharap untuk mencapai tonggak di sepanjang jalan.
Ingat, tujuan terbaik adalah SMART (S pecific, M easurable, A chievable, R elevant, T ime terbatas).
Dengan melakukan analisis SWOT, dan memperbaiki ide-ide yang dihasilkannya menggunakan tujuan SMART, rencana pembelajaran akan muncul yang mendefinisikan persis apa yang diharapkan dari individu / tim dan memanfaatkan atribut individu dan tempat kerja mereka. Manajer kemudian dapat melacak bagaimana individu / tim maju ke arah tujuan mereka dan penghargaan berhasil menyelesaikan.
Kegiatan 5
Menggunakan tabel di bawah ini menyelesaikan analisis SWOT pada tim atau grup yang Anda sudah familiar pada Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Gunakan untuk mengembangkan setidaknya satu tujuan belajar dan menulis di ruang bawah.
Tujuan belajar SMART saya adalah untuk:
Kekuatan
|
Kelemahan
|
Peluang
|
Ancaman
|
Tujuan belajar SMART saya adalah untuk:
Ini merencanakan tujuan-tujuan belajar sebagai titik akhir untuk proses TNA. Mereka mewakili hasil yang dihasilkan melalui proses TNA. Mencapai tujuan ini harus mengatasi kebutuhan atau kesenjangan TNA diidentifikasi.
Melaksanakan rencana pembelajaran
Pelaksanaan rencana belajar sering memerlukan penggunaan sumber daya organisasi seperti pendanaan tambahan untuk peralatan baru, biaya pelatihan, waktu libur kerja, penggunaan peralatan yang ada atau personil, dll Dalam rangka untuk mendapatkan akses ke sumber daya tersebut adalah penting untuk dapat menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas pelatihan dan pengembangan bahwa rencana pembelajaran adalah biaya efektif. Sebuah rencana rinci yang mencakup pengaturan biaya akan membantu Anda untuk menunjukkan bahwa proyek Anda belajar adalah berharga. Langkah-langkah berikut akan membantu Anda untuk bernegosiasi dengan personil pelatihan untuk mendapatkan persetujuan. Hal ini relevan dengan baik mereka yang bekerja dalam organisasi besar, atau manajer yang bekerja di usaha kecil.
Langkah 1 Siapkan singkat proyek pembelajaran
Langkah pertama adalah menyiapkan sebuah dokumen yang menjelaskan alasan mengapa Anda memilih untuk melakukan proyek Anda belajar. Ini mungkin hanya rangkuman poin-poin kunci karena proyek pembelajaran mungkin akan mengubah banyak kali sebelum diimplementasikan dan Anda harus meninjau kembali perkiraan awal Anda berkali-kali. Anda mungkin termasuk hal-hal berikut:- Sebuah latar belakang singkat tentang situasi saat ini dan mengapa hal itu menyajikan masalah / kesempatan;
- Apa biaya situasi saat ini;
- Bagaimana proyek Anda akan belajar mengatasi masalah / peluang;
- Siapa yang akan terlibat;
- Berapa banyak biaya (perkiraan);
- Apa hasil akan;
- Bagaimana proyek ini belajar akan mempengaruhi bagian lain dari organisasi; dan
- Bagaimana proyek ini akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Langkah 2 Diskusikan rencana Anda dengan personil pelatihan
Langkah kedua adalah pendekatan siapa pun yang bertanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan dalam organisasi Anda dan meminta mereka jika Anda informal dapat membahas proyek Anda belajar dengan mereka. Hadir singkat Anda kepada mereka dan siap untuk bernegosiasi rincian dan termasuk perubahan yang sesuai. Dengan melibatkan pelatihan personil Anda mungkin dapat belajar banyak tentang sumber daya yang tersedia dan metode pembelajaran yang berbeda bahwa Anda mungkin dapat menggunakan. Mereka juga akan dapat menyarankan Anda apakah rencana Anda cocok dengan tujuan organisasi dan strategi. Ini mungkin membutuhkan revising rencana Anda belajar tetapi juga dapat memberikan peluang yang tak terduga dan membantu untuk meminta dukungan dari stakeholder kunci.Langkah 3 Memecah rencana Anda belajar menjadi elemen-elemen dasar
Langkah berikutnya adalah untuk detail setiap tahap dari rencana belajar Anda dan menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tahap, yang akan terlibat, dan apa sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap. Mengembangkan garis waktu dengan setiap tahap dipetakan akan membantu untuk memberikan Anda, dan mereka yang Anda harapkan akan mendanai itu, ide yang lebih jelas tentang apa yang terlibat. Sebuah waktu sampel line untuk belajar bagaimana menginstal sistem kantor telepon baru tersedia di bawah ini:
Tabel 5 Waktu baris untuk belajar bagaimana menginstal sistem telepon kantor
Aktivitas
|
Waktu untuk menyelesaikan
|
Personil yang terlibat
|
Sumber daya yang dibutuhkan
| |
Hari 1
|
• Baca manual
• Pengantar operasi dasar dengan pengawasan Operator
|
1 jam
1 jam
|
Bob
Bob, Kim
|
• panduan
• sistem telepon, kantor
|
Hari 2
|
• Pelajari cara memasang kabel
|
4 jam
|
Bob, Viv
|
• sistem telepon
• Lokakarya
• kabel
|
Hari 3
|
• Pelajari cara untuk menghubungkan telepon
|
2 jam
|
Bob, Lee
|
• sistem telepon
• panduan
|
Hari 4
|
• Mempelajari cara menangani pertanyaan pelanggan
|
1 jam
|
Bob, Kim
|
• panduan
|
Hari 5
|
• Mendemonstrasikan kompetensi
|
2 jam
|
Bob, Kim
|
• sistem telepon
• Lokakarya
• kabel
• panduan
|
Langkah 4 Memberikan pengaturan biaya untuk setiap elemen
Setelah Anda memiliki gagasan tentang semua sumber daya yang akan diperlukan untuk proyek Anda perlu untuk bekerja keluar berapa banyak mereka akan biaya. Memberikan perkiraan berapa banyak biaya untuk membeli peralatan baru atau sumber daya tambahan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melatih karyawan dan berapa banyak peralatan waktu akan terikat dengan pelatihan. Jika Anda bisa, menempatkan jumlah dolar di samping setiap item.
Setelah Anda memiliki gagasan tentang semua sumber daya yang akan diperlukan untuk proyek Anda perlu untuk bekerja keluar berapa banyak mereka akan biaya. Memberikan perkiraan berapa banyak biaya untuk membeli peralatan baru atau sumber daya tambahan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melatih karyawan dan berapa banyak peralatan waktu akan terikat dengan pelatihan. Jika Anda bisa, menempatkan jumlah dolar di samping setiap item.