6.7. Coaching informal untuk Manajer

Mengetahui Ketika menjadi Coach

Gunakan pembinaan informal untuk bereaksi dengan cepat terhadap situasi dan masalah.

Pelatihan harus menjadi sesuatu yang semua manajer lakukan dengan tim mereka.

Ini membantu Anda memahami bagaimana orang berpikir tentang pekerjaan mereka, karir mereka, dan hubungan  mereka dengan organisasi. 


Hal ini juga dapat membantu Anda untuk meningkatkan kinerja seseorang, dan menangani masalah apapun sebelum ini menjadi masalah besar.

Banyak manajer menggunakan pembinaan formal sebagai cara membimbing orang melalui perubahan, briefing mereka pada perkembangan organisasi, melaksanakan penilaian kinerja, dan sebagainya. Namun, terkadang Anda perlu bereaksi cepat terhadap situasi dan masalah, dan itulah di mana Anda dapat mengadopsi pendekatan yang lebih informal untuk pembinaan.

Tapi bagaimana Anda bisa mengenali situasi ini? Dan, ketika itu yang terbaik untuk "pelatih," daripada "mengelola," seseorang? Mendapatkan keputusan ini salah dan kehilangan kesempatan-kesempatan pelatihan penting dapat membuat perbedaan besar untuk efektivitas tim Anda. Anda juga bisa melukai hubungan baik Anda telah dikembangkan dengan anggota tim.

Jika Anda mengikuti petunjuk di bawah ini, Anda akan lebih baik dalam mengidentifikasi peluang pembinaan potensial. Kemudian, dengan praktek, pelatihan informal akan menjadi keterampilan naluriah. 

Menggunakan Pelatihan informal Sebagai Bagian dari Pendekatan Manajemen Anda

Formal dan Informal Coaching
 

Istilah "Pelatihan bisnis" memunculkan gambar sesi satu-ke-satu dijadwalkan dalam buku harian, memfokuskan secara eksklusif pada tujuan binaan dan bagaimana dia dapat bekerja terhadap mereka. Dan banyak pelatihan tidak terjadi dalam format ini, terutama ketika disampaikan oleh seorang pelatih bisnis eksternal.

Untuk pelatih manajer Namun, gambar tidak begitu jelas. Sesi pelatihan bisnis formal tidak boleh kurang dihargai - namun ia juga dapat pelatih orang informal, dalam percakapan sehari-hari dengan timnya, sehingga menjadi bagian dari pendekatan dasar ke manajemen. Dalam buku mereka yang berfokus Pelatihan Solusi , Jane Green dan Anthony bicara Grant dari sebuah kontinum formal-informal:

Di-rumah pembinaan tempat kerja terletak di sebuah kontinum dari pelatihan kerja formal yang terstruktur di salah satu ujung ke pembinaan, informal on-the-run di tempat kerja lain - apa yang Anda sebut pembinaan koridor: beberapa menit menyambar di koridor di tengah-tengah dari proyek sibuk. 

Kedua jenis pelatihan bisnis yang tidak saling eksklusif - banyak manajer menggunakan kedua gaya dengan cara saling melengkapi. 

Pembinaan formal	Informal pembinaan
Digunakan secara tegas	Digunakan secara eksplisit maupun implisit
Dijadwalkan janji	Setiap hari kerja percakapan
Program dengan awal dan akhir	Proses yang sedang berlangsung, gaya manajemen
Sebagian besar percakapan di 'modus pembinaan'	Manager dapat beralih dari modus pembinaan untuk gaya manajemen lain

Pembinaan formal

Karakteristik paling jelas dari pelatihan bisnis formal adalah bahwa hal itu digunakan secara eksplisit - selama sesi kedua pihak sudah jelas bahwa mereka terlibat dalam 'pembinaan' dan berkomitmen untuk proses ini serta hasilnya.

Pembinaan formal biasanya terjadi selama janji dijadwalkan. Ini mengirimkan sinyal kuat kepada anggota tim individual bahwa pembangunan mereka dan keberhasilan adalah penting, dan bahwa manajer yang ada untuk memberikan dukungan.

Ketika serangkaian janji yang dijadwalkan, pembinaan menjadi awal dan akhir. Hal ini dapat memiliki efek memotivasi, dengan fenomena terkenal 'sihir tenggat waktu' datang ke dalam bermain menjelang akhir proses, ketika kedua pelatih bisnis dan binaan memfokuskan upaya mereka pada pencapaian tujuan (s) dalam waktu yang diberikan.

Parameter yang jelas pembinaan formal yang berarti bahwa baik pelatih dan binaan cenderung menghabiskan sebagian besar sesi dalam mode pembinaan - yaitu dengan binaan melakukan banyak berbicara, dan bisnis pelatih terutama bergerak dalam mendengarkan, mengajukan pertanyaan dan memberikan umpan balik.

Pelatihan Informal

Pembinaan usaha informal adalah sedikit wilayah abu-abu - ketika pendekatan yang digunakan secara implisit, sebagai bagian dari percakapan sehari-hari antara manajer dan timnya, mungkin bahwa partai tidak akan menggambarkan percakapan sebagai 'pembinaan'.

Beberapa anggota tim merasa tidak nyaman dengan 'pembinaan' kata atau ide yang dilatih - tetapi merespon dengan baik untuk seorang manajer yang mengambil waktu untuk mendengarkan dengan cermat mereka dan mengajukan pertanyaan yang memberdayakan mereka untuk menemukan cara mereka sendiri memenuhi tantangan atau memecahkan masalah, tanpa diberitahu apa yang harus dilakukan.

Atau manajer mungkin akan begitu akrab dengan pendekatan ini (atau mungkin begitu mirip dengan gaya komunikasi alam nya) bahwa ia mungkin tidak sadar memutuskan untuk seseorang 'pelatih', tetapi secara naluriah mendengarkan dan bertanya daripada 'memberitahu dan menjual'.

Pembinaan informal tidak terjadi dalam janji dijadwalkan tetapi dalam percakapan sehari-hari kerja. Percakapan ini mungkin pendek atau panjang, satu-ke-satu atau dalam suatu kelompok, berfokus pada tugas atau orang-fokus - apa yang memenuhi syarat mereka sebagai pembinaan bukan model formal atau struktur, tetapi gaya percakapan.

Gaya pembimbingan manajemen adalah satu di mana manajer biasanya mengambil 'langkah mundur' dalam rangka untuk memberdayakan anggota tim dan menimbulkan komitmen mereka dan kreativitas, membantu mereka untuk kedua mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dan belajar sesuatu yang baru dalam proses. Jadi bukannya memberi perintah atau mengeluarkan pengetahuan, manajer bertanya dan mendengarkan untuk melihat apa yang anggota tim datang dengan.

Untuk manajer-pelatih, pembinaan bukanlah sesuatu yang dimulai dan diakhiri dengan sesi atau program - mengajukan pertanyaan, mendengarkan, dan memberikan pengamatan empathising (bukan menghakimi) umpan balik adalah elemen dari gaya komunikasi pribadinya. Untuk sebuah organisasi pelatihan, gaya kepemimpinan ini hanya 'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini'.

Karena pembinaan informal merupakan cara untuk melakukan hal ketimbang program yang jelas, tidak ada awal dan akhir keseluruhan, tetapi sebuah proses yang berkelanjutan. Percakapan menjadi terbuka, dengan spidol seperti tujuan penetapan dan meninjau terjadi di sepanjang jalan, bukan sebagai buku berakhir tetapi bagian dari proses pembelajaran yang lebih besar.

Seperti pembinaan informal tidak terbatas pada sesi formal, ini gaya kepemimpinan tidak digunakan secara eksklusif tetapi menurut tuntutan situasi, sebagai bagian dari berbagai gaya manajemen. Selama percakapan yang diberikan seorang manajer mungkin beralih masuk dan keluar dari mode pembinaan, serta menggunakan gaya manajemen lainnya, seperti dijelaskan dalam Coaching dan Kepemimpinan . 

Gaya yang harus saya gunakan?

Gaya tidak lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain, dan banyak manajer menggunakan kedua. Yang mana yang Anda gunakan akan tergantung pada berbagai faktor:

Manajer preferensi

Beberapa manajer merasa nyaman dengan penjadwalan sesi formal dan memiliki program pelatihan terstruktur jelas - jari kaki orang lain meringkuk di memikirkan. Ketika bekerja dengan orang, itu sangat penting untuk menjadi diri sendiri dan menggunakan pendekatan Anda merasa nyaman dengan. Jadi, pastikan Anda jujur ​​dengan diri sendiri dan tim Anda tentang preferensi Anda sendiri dan bekerja dengan, tidak melawan mereka.

Di sisi lain tidak ada yang salah dengan sedikit eksperimen kreatif - Saya telah melihat beberapa manajer mencapai hasil yang bagus dengan memulai sesi pertama dengan mengatakan "Yah ini adalah pendekatan baru untuk saya dan sejujurnya saya tidak yakin apakah itu gaya saya, tetapi mari kita mencobanya dan lihat bagaimana kelanjutannya ... ".

Para binaan itu preferensi

Tak usah mengatakan bahwa ini adalah setidaknya sama pentingnya dengan preferensi manajer. Beberapa coachees menyukai gagasan memiliki waktu yang didedikasikan untuk pengembangan mereka sendiri, serta tujuan yang jelas dan struktur untuk mencapai mereka. Lain sangat mencurigai struktur formal untuk pekerjaan semacam ini, dan lebih memilih untuk melakukan hal-hal dalam cara, lebih informal santai. Abaikan ini pada bahaya Anda!

Budaya perusahaan

Sama seperti individu memiliki preferensi, jadi jangan organisasi. Pendekatan yang diterima dengan baik dalam surat kabar penyiar besar atau mungkin tidak bisa dijalankan atau inflamasi di kantor kecil atau studio. Ini tidak berarti Anda tidak bisa mencoba sesuatu yang baru, tetapi Anda mungkin harus kreatif tentang bagaimana Anda menjualnya kepada orang-orang dalam perusahaan.

 

Jenis tugas

Sulit untuk generalisasi tentang hal ini, karena saya telah melihat baik pelatihan formal dan informal digunakan berhasil dengan berbagai tugas dan tujuan. Namun untuk tujuan 'gambaran besar' seperti proyek baru yang besar, karir seseorang atau sasaran-sasaran tahunan, sesi formal dapat menjadi cara yang ampuh dari pengaturan tempat kejadian dan membuat orang terfokus. Ada juga banyak contoh di mana masalah yang lebih kecil atau yang sedang berlangsung tidak mungkin merit pertemuan formal, tetapi obrolan singkat dengan pendingin air pepatah hanyalah pekerjaan untuk menggoda keluar masalah dan mendapatkan hal-hal bergerak lagi.

Pelatihan dan Kepemimpinan

Jika anda sudah mengikuti seri ini, khususnya posting tentang Manajer sebagai Pelatih , Anda tidak akan terkejut mendengar saya mendukung pembinaan sebagai pendekatan yang efektif untuk kepemimpinan. Tapi ada tidak ada satu-ukuran-cocok-semua pendekatan ketika berhadapan dengan orang, jadi penting untuk melihat pelatihan dalam konteks, untuk memahami di mana, kapan dan bagaimana hal itu bisa efektif bagi para pemimpin - dan apa alternatif.

Dalam buku terkenal mereka Kepemimpinan dan Manajer Satu Menit Ken Blanchard, Patricia Zigarmi dan Drea pembinaan Zigarmi hadir sebagai salah satu dari empat gaya kepemimpinan dasar - Mengarahkan, Pelatihan, Pendukung dan Mendelegasikan. Mereka berpendapat bahwa manajer harus fleksibel dalam mengadopsi gaya yang paling efektif untuk situasi tertentu.

Dengan semangat yang sama, Daniel Goleman menulis sebuah artikel untuk Harvard Business Review disebut Kepemimpinan yang Mendapatkan Hasil , di mana ia berpendapat bahwa manajer harus memanfaatkan "koleksi gaya kepemimpinan yang berbeda - masing-masing dalam ukuran yang tepat, pada waktu yang tepat". Analogi ia digunakan (tidak diragukan lagi akrab bagi eksekutif perusahaan) adalah dari kantong klub golf:

Selama permainan, pro mengambil dan memilih klub berdasarkan tuntutan ditembak atjalan. Kadang-kadang dia untuk merenungkan pilihan, tapi biasanya itu adalah otomatis. Indra pro tantangan ke depan, dengan cepat menarik keluar alat yang tepat, dan elegan menempatkan itu untuk bekerja. Begitulah cara berdampak tinggi para pemimpin beroperasi, juga.

Apa yang membuat artikel Goleman benar-benar menarik adalah presentasi dari sebuah proyek penelitian yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Hay / McBer, ke dalam efektivitas relatif dari gaya kepemimpinan yang berbeda. Dia mulai dengan mengidentifikasi enam gaya kepemimpinan dasar: 

1. Koersif - menuntut kepatuhan

2. Resmi - memobilisasi orang terhadap visi

3. Afiliatif - membangun dan mempromosikan hubungan harmonis

4. Demokrat - mempromosikan konsensus melalui partisipasi

5. Penentu kecepatan - menetapkan standar tinggi dengan contoh dan menuntut hal yang sama dari orang lain

6. Pelatihan - mendelegasikan tanggung jawab dan mengembangkan orang untuk sukses

Berikut karakterisasi Goleman dari gaya pembinaan kepemimpinan :

Pelatihan pemimpin membantu karyawan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka yang unik dan dasi mereka untuk pribadi mereka dan aspirasi karir. Mereka mendorong karyawan untuk membuat tujuan jangka panjang pembangunan dan membantu mereka konsep rencana untuk mencapai mereka. Mereka membuat perjanjian dengan karyawan mereka tentang peran mereka dan tanggung jawab dalam memberlakukan rencana pembangunan, dan mereka banyak memberikan instruksi dan umpan balik

Saya tidak yakin saya setuju bahwa seorang pelatih bisnis yang baik biasanya memberikan "instruksi berlimpah" - pembinaan biasanya melibatkan mengajukan pertanyaan daripada memberikan instruksi - tapi selain dari bahwa ini adalah penjelasan yang baik dari gaya pembinaan kepemimpinan. Sebagai Goleman menunjukkan, "unggul pemimpin Pelatihan di mendelegasikan" - kunci untuk kepemimpinan mereka adalah kemampuan mereka untuk membantu orang mengidentifikasi pribadi mereka dan tujuan profesional, dan bertindak sebagai fasilitator, membiarkan individu mengambil tanggung jawab atas kesuksesan mereka sendiri.

Setelah peneliti telah mendefinisikan enam gaya kepemimpinan, mereka menilai dampak masing-masing gaya pada 'iklim', sebuah istilah yang dibuat oleh psikolog untuk menilai 'suasana kerja' dari sebuah organisasi. Iklim didefinisikan dalam istilah dari enam faktor sebagai berikut: 

1. Fleksibilitas (kebebasan untuk berinovasi tanpa dibelenggu dengan pita merah)

2. Tanggung Jawab

3. Standar (ditetapkan oleh orang-orang dalam organisasi)

4. Hadiah (seberapa akurat dan adil ini)

5. Kejelasan (tentang misi dan nilai-nilai)

6. Komitmen

Menurut para peneliti, dari enam gaya kepemimpinan, dua dari mereka - paksaan dan penentu kecepatan - memiliki dampak negatif pada iklim. Ini tidak mengejutkan bahwa paksaan adalah gaya kepemimpinan yang paling tidak efektif, kecuali dalam keadaan darurat. 

Sedikit manajer yang benar-benar berpikir tentang dampak dari perilaku mereka pada orang lain cenderung untuk biasa memaksa orang agar patuh. Mungkin lebih mengejutkan adalah fakta bahwa gaya penentu kecepatan memiliki efek negatif pada iklim. Setelah semua, bukan pengaturan contoh yang baik salah satu hal yang kita harapkan dari seorang pemimpin?

Bahkan, gaya penentu kecepatan menghancurkan iklim. Banyak karyawan merasa kewalahan dengan tuntutan pembuka jalan untuk keunggulan, dan moral mereka turun. Pedoman untuk bekerja mungkin ia jelas di kepala pemimpin, tapi dia tidak menyatakan dengan jelas ... 

Bekerja menjadi tidak masalah melakukan terbaik seseorang sepanjang program yang jelas begitu banyak seperti menebak-nebak apa yang pemimpin inginkan. Pada saat yang sama, orang sering merasa bahwa penentu kecepatan tidak mempercayai mereka untuk bekerja dengan cara mereka sendiri atau untuk mengambil inisiatif ... Seperti untuk hadiah, pembuka jalan baik tidak memberikan umpan balik tentang bagaimana orang lakukan atau melompat untuk mengambil alih ketika ia mengira mereka akan tertinggal.

Ini membaca saya seperti gaya pembimbingan terbalik - penekanannya pada pemimpin bukan tim, hasil yang tidak jelas dijelaskan atau diperiksa untuk saling pengertian, tanggung jawab tidak didelegasikan dan umpan balik baik tidak ada atau kikuk disampaikan.

Pindah ke gaya dengan dampak positif pada iklim, gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah 'Resmi'. Sekali lagi, ini bukan kejutan besar - fungsi inti dari seorang pemimpin adalah untuk mengidentifikasi tujuan dan mengilhami orang lain untuk mencapainya.

Pemimpin adalah visioner berwibawa - dia memotivasi orang dengan membuat jelas kepada mereka bagaimana pekerjaan mereka cocok dengan visi yang lebih besar bagi organisasi. 

Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin seperti mengerti bahwa apa yang mereka lakukan penting dan mengapa. Kepemimpinan berwibawa juga memaksimalkan komitmen terhadap tujuan organisasi dan strategi. Dengan membingkai tugas individu dalam visi besar, pemimpin otoritatif mendefinisikan standar yang berputar di sekitar visi tersebut. Ketika ia memberikan umpan balik kinerja - baik positif atau negatif - kriteria tunggal adalah apakah atau tidak kinerja yang furthers visi.

Tiga gaya yang tersisa (Afiliatif, Demokrat dan Pelatihan) skor lebih rendah daripada Resmi, tetapi semua memiliki dampak positif pada iklim, penilaian tentang yang sama satu sama lain. Jadi masing-masing gaya ini jelas penting untuk pendekatan baik-bulat dengan kepemimpinan, meskipun tidak satupun dari mereka tetap keluar sebagai lebih penting daripada yang lain.

Dimana pembinaan tidak menonjol seperti sakit jempol Namun, dalam kenyataan bahwa itu adalah yang paling diabaikan dari gaya kepemimpinan:

Dari enam gaya, penelitian kami menemukan bahwa gaya pembimbingan paling sering digunakan. Banyak pemimpin memberitahu kami bahwa mereka tidak punya waktu dalam perekonomian tekanan tinggi untuk pekerjaan yang lambat dan membosankan mengajar orang dan membantu mereka tumbuh. Tapi setelah sesi pertama, dibutuhkan waktu ekstra sedikit atau tidak ada. Pemimpin yang mengabaikan gaya ini melewatkan alat yang ampuh: dampaknya pada iklim dan kinerja nyata positif.

Ketika saya pertama kali membaca artikel ini menegaskan perasaan saya bahwa pembinaan adalah kura-kura dibandingkan dengan lalu dari beberapa karisma berbasis gaya kepemimpinan, atau, lebih glamor guru-sentris pendekatan untuk pengembangan pribadi. Saya tidak mengatakan tidak ada nilai dalam pendekatan, karismatik energi tinggi, tapi saya bertanya-tanya tentang produk akhir.

Sebagai contoh, saya kadang-kadang mendengar orang melaporkan pengalaman yang luar biasa pada akhir pekan pengembangan pribadi dengan pembicara terkenal, dari mana mereka kembali penuh rencana dan antusiasme - tapi beberapa minggu kemudian tidak ada banyak untuk menunjukkan untuk itu. Ketika ditanya, mereka biasanya mengatakan bahwa itu adalah pengalaman berharga untuk melihat seperti pembicara inspiratif, tetapi bahwa mereka mungkin menjadi sedikit tidak realistis dalam beberapa rencana yang mereka buat. Demikian pula, bahaya dengan gaya kepemimpinan penentu kecepatan adalah kenyataan bahwa fokusnya adalah pada pemimpin bukan tim.

Sebagai perbandingan, pembinaan mungkin terlihat kurang dinamis gaya kepemimpinan - pemimpin mendengarkan lebih dari ia berbicara, mengajukan pertanyaan dan membuat komitmen memastikan dicatat dan ditindaklanjuti - tetapi tidak menjamin bahwa hal-hal yang bisa dilakukan. Dan orang yang sedang dilatih adalah pusat-tahap, dengan semua kesempatan dan tanggung jawab yang menyiratkan. 

Seperti dikatakan Goleman:

Meskipun gaya pembimbingan mungkin tidak berteriak "bottom-line," memberikan itu mereka.

Manajer sebagai Pelatih

Berikut dari posting saya tentang pelatih bisnis eksternal , yang satu ini melihat pada peran seorang manajer dapat bermain sebagai pelatih untuk tim dia.

Kebanyakan orang berpikir dari konsultan eksternal ketika mereka mendengar 'pelatih bisnis' frase. Namun manajer dapat memiliki pengaruh kuat pada tim mereka dan organisasi secara keseluruhan ketika mereka mengadopsi gaya pembinaan manajemen. 

Sebagai cara mengelola orang, pembinaan berbeda dari 'perintah dan kendali' tradisional perusahaan pendekatan dalam cara berikut: 

• berkolaborasi bukannya mengendalikan
• mendelegasikan tanggung jawab yang lebih
• berbicara kurang, lebih banyak mendengarkan
• memberi perintah lebih sedikit, mengajukan pertanyaan lebih
• memberikan umpan balik yang spesifik daripada membuat penilaian

Ini bukan hanya kasus 'yang lebih baik' untuk orang - tanggung jawab yang didelegasikan membawa tekanan untuk melakukan pembinaan dan manajer mempertahankan fokus yang ketat pada tujuan dan hasil.

Peran pelatih-manajer sangat berbeda dengan seorang pelatih bisnis eksternal. Sedangkan seorang pelatih eksternal memiliki kemewahan fokus seperti laser pada binaan dan pengembangan dan kinerja, manajer-pelatih perlu untuk menyeimbangkan kebutuhan binaan, anggota tim lain dan organisasi secara keseluruhan.

Beberapa orang berpendapat bahwa tidak mungkin bagi seorang manajer untuk bertindak sebagai pelatih, mengingat posisinya otoritas atas timnya. Sementara otoritas merupakan masalah penting, hal ini tidak perlu menjadi kendala diatasi - selama ada adalah kepercayaan yang tulus dan rasa hormat dalam hubungan kerja. Ini juga merupakan fakta bahwa pembinaan sering terjadi antara rekan-rekan dan bahkan ke atas pada kesempatan, dengan beberapa bos tercerahkan senang bisa dilatih oleh anggota tim mereka.

Dalam bukunya Coaching untuk Kinerja John Whitmore menimbulkan masalah tanggung jawab manajerial dan otoritas, dan bertanya, 'Dapatkah manajer, oleh karena itu, menjadi pelatih di semua? ":

Ya, tapi tuntutan kualitas tertinggi dari manajer bahwa: empati, integritas dan detasemen, serta kesediaan, dalam banyak kasus, untuk mengadopsi pendekatan fundamental yang berbeda untuk stafnya ... ia bahkan mungkin harus mengatasi perlawanan awal dari beberapa stafnya, curiga terhadap setiap keberangkatan dari manajemen tradisional.  

Keuntungan dari manajer-pelatih

Dalam pengetahuan yang mendalam tentang orang dan organisasi
 
Namun juga seorang pelatih eksternal mendengarkan dan mengamati, dia tidak memiliki tingkat yang sama paparan organisasi dan orang-orangnya sebagai seorang manajer, sehingga tidak akan pernah memiliki kedalaman yang sama pengetahuan tentang mereka.

Hubungan jangka panjang

Karena manajer menghabiskan lebih banyak waktu dengan anggota tim mereka, mereka memiliki kesempatan untuk mengenal mereka lebih baik dan membangun dasar yang kuat saling percaya dan menghormati, yang penting untuk hubungan pembinaan yang efektif.

Lebih banyak peluang untuk pengaruh

Kontak manajer dengan staf tidak terbatas untuk sesi pelatihan bisnis formal - mereka terus-menerus berinteraksi dengan anggota tim mereka dan memiliki banyak kesempatan untuk mempengaruhi mereka.

 

Jadi apa untungnya bagi manajer?

Ini mungkin cukup jelas bahwa manfaat pembinaan orang yang sedang dilatih - tapi bagaimana dengan manajer? Jika Anda seorang manajer sibuk, dapat Anda membayar waktu dan upaya yang diperlukan, bila Anda sudah memiliki banyak tuntutan lain untuk mengatasi? 

Saya berpendapat pembinaan yang bukan merupakan kasus 'menyerah' waktu dan energi untuk membantu orang lain mencapai tujuan mereka dan memecahkan masalah mereka - itu juga akan menguntungkan Anda dalam cara berikut:

Sebuah tim lebih berkomitmen

Pemberdayaan adalah motivator yang kuat. Ketika Anda melakukan upaya tulus untuk memasukkan orang-orang dalam menetapkan tujuan mereka sendiri, membuat keputusan dan menerapkan ide mereka sendiri, mereka cenderung menjadi lebih berkomitmen dan fokus di tempat kerja.

Lebih baik kinerja tim

Karena fungsi dual mengelola kinerja dan mengembangkan orang, pembinaan mengarah pada kinerja yang lebih baik individu dan kolektif. Proses pembelajaran berlangsung berarti bahwa kurva ke atas bisa mendapatkan curam dari waktu ke waktu.

Hubungan kerja yang lebih baik

Pelatihan bisnis yang baik meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi, dan mengarah ke hubungan kerja yang lebih baik. Ini tidak berarti Anda menjadi teman terbaik semua orang, tetapi ini berarti hubungan kerja bisa mendapatkan lebih mudah dan lebih menyenangkan (atau dalam beberapa kasus setidaknya kurang stres) bagi semua pihak.

Lebih baik ide-ide

Ketika Anda masuk ke dalam kebiasaan mengajukan pertanyaan untuk menarik kreatifitas orang, Anda mungkin akan terkejut pada kualitas ide-ide orang Anda mulai menghasilkan. Setelah beberapa saat, Anda mungkin bahkan tidak perlu bertanya setiap kali - mereka akan masuk ke dalam kebiasaan membawa Anda saran.
 

Informasi yang lebih baik

Jika Anda benar-benar pembinaan orang dalam semangat, kolaborasi terbuka, orang akan merasa lebih percaya diri datang kepada Anda dengan informasi penting - termasuk memberitahu Anda 'berita buruk' sementara masih ada waktu untuk melakukan sesuatu tentang hal itu.
 

Investasi waktu untuk memperoleh waktu

Tidak ada keraguan bahwa dalam jangka pendek sering kali lebih cepat untuk 'mengambil alih' dan memberikan perintah, bukan pembinaan. Itu baik untuk 'memadamkan kebakaran', tetapi dalam jangka panjang, semakin Anda langsung, semakin banyak orang akan bergantung pada Anda untuk arah, dan lebih banyak waktu Anda akan ditelan olehnya. 

Jika Anda menginvestasikan waktu dalam pembinaan Namun, dari waktu ke waktu orang-orang Anda akan membutuhkan arah kurang dan kurang, dan Anda akan percaya diri dalam mendelegasikan lebih dan lebih untuk mereka - membebaskan waktu Anda untuk tugas-tugas hanya dapat Anda capai.

Kemudian dalam seri ini di tulis tentang Dampak Bisnis Coaching dan bagaimana manfaat coachees dan organisasi serta manajer.

 

Mana yang lebih baik - seorang pelatih internal atau eksternal?

Baik. Jika kita membandingkan keuntungan menggunakan seorang pelatih bisnis eksternal dan memiliki manajer bertindak sebagai pelatih, kita dapat melihat bahwa mereka saling melengkapi:

Eksternal pelatih bisnis	Internal manajer-pelatih
Sebuah perspektif yang segar	Dalam pengetahuan yang mendalam tentang organisasi dan orang-orang
Kuat fokus pada individu	Menyeimbangkan kebutuhan individu dan tim
Efektif intervensi jangka pendek	Hubungan jangka panjang

Keputusan pada jenis pelatih untuk menggunakan, atau apakah akan menggunakan kombinasi dari dua, akan tergantung pada kebutuhan tim, individu dan organisasi.

"Pelatihan pelatih '

Salah satu cara yang sangat umum untuk pelatih eksternal dan internal untuk bekerja sama, adalah ketika seorang konsultan pembinaan dibawa untuk 'pelatih pelatih' - yaitu untuk membantu manajer mengembangkan keterampilan pembinaan nya. 

Hal ini dapat menjadi cara (dan waktu-efisien) sangat efektif untuk membantu manajer mengembangkan keterampilan mereka, terutama dengan manajer berpengalaman yang mengetahui dasar-dasar dan ingin memperbaiki keterampilan mereka atau menghadapi tantangan yang lebih kompleks orang manajemen. 

 

Bentuk lain dari 'pelatih pembinaan' adalah ketika manajer pelatih sama lain pada pengembangan keterampilan pembinaan mereka. Pelatihan memiliki dampak terbesar pada organisasi ketika itu cascades 'melalui jajaran manajemen, dengan pembinaan junior manajer senior untuk menjadi pelatih yang lebih baik, yang pada gilirannya pelatih yunior mereka (dan kadang-kadang sebaliknya). Pada titik ini, perilaku pembinaan menjadi norma - bagian dari 'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini'.

Home |Bab Sebelumnya| Menu| Bab Selanjutnya