9.3. Penilaian Kinerja

Mendapatkan hasil yang nyata dari tinjauan kinerja

Penilaian memainkan titik penting dalam manajemen kinerja.

Ketika Anda memikirkan penilaian kinerja, apa yang terlintas dalam pikiran? Mungkin itu pertemuan yang ditakuti di mana Anda harus memberitahu orang apa yang Anda benar-benar berpikir mereka. 


Mungkin Anda melihatnya sebagai tugas tanpa pamrih bahwa departemen SDM memerlukan, sebelum mereka akan sign-off pada menimbulkan tahunan.
Atau mungkin latihan dalam memotong dan menyisipkan komentar dari sekelompok tinjauan lama untuk membuat beberapa "yang baru"?

Bagi orang-orang terlalu banyak, itu semua di atas dan lebih buruk lagi! Akibatnya, alat ini berpotensi kuat untuk mengelola dan meningkatkan kinerja masyarakat adalah kurang dimanfaatkan dan kurang dihargai.

Bagaimana orang lakukan adalah penting untuk kesuksesan organisasi, namun kita sering gagal untuk memantau kemajuan mereka secara teratur. Bayangkan apa yang akan terjadi jika Anda hanya sesekali melihat saldo bank Anda, dan hanya berasumsi bahwa dana akan ada ketika Anda membutuhkan mereka, atau jika Anda percaya bahwa mesin Anda akan tetap bekerja, tanpa perawatan rutin.

Bagi kebanyakan organisasi, orang yang benar-benar adalah "aset mereka yang paling penting". Dengan demikian, Anda perlu melihat setelah orang-orang Anda jika Anda ingin mendapatkan yang terbaik dari mereka. Salah satu cara penting yang dapat Anda lakukan ini adalah dengan proses penilaian berjalan baik. Hal ini tidak hanya memberi Anda kesempatan teratur untuk umpan balik pada bagaimana orang dapat melakukan lebih baik secara individu, tapi itu membuat Anda berhubungan dengan mereka, sehingga Anda secara resmi dapat mengenali keberhasilan mereka dan menghilangkan masalah yang menghambat mereka kembali.

Melakukan penilaian kinerja secara berkala membantu Anda:

• Mendeteksi dan menghilangkan hambatan kinerja yang efektif.
• Ambil ketidakpuasan yang dinyatakan akan memimpin orang-orang untuk pergi.
• Fokus usaha orang di arah yang benar.
• Memotivasi orang untuk bekerja menuju tujuan penting.
• Membantu mereka mengembangkan keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk mencapai tujuan masa depan.
• Rayakan keberhasilan mereka.

Tujuan Penilaian Kinerja

Secara tradisional, penilaian kinerja cenderung menjadi jarang, top-down, penilaian subjektif kinerja karyawan. Jenis penilaian biasanya melibatkan seorang manajer melakukan kritik tahunan kinerja masa lalu, seringkali dengan sedikit masukan aktif dari karyawan dirinya sendiri.

Karena persepsi masyarakat terhadap kinerja mereka sendiri sering berbeda dari manajer mereka, penilaian semacam ini sering menimbulkan konflik, kesalahpahaman permusuhan, dan. Kedua belah pihak bisa menjadi defensif, dan seluruh proses dipandang negatif. Akibatnya, penilaian kinerja memiliki reputasi buruk, dan sering gagal untuk memberikan hasil positif mereka harus.

Namun, digunakan dengan benar, penilaian kinerja dapat membantu untuk membangun positif dan terbuka, hubungan kolaboratif antara individu dan manajer mereka.

Mereka menyediakan forum yang berguna untuk memberikan umpan balik tentang apa yang telah berjalan dengan baik, atau tidak begitu baik. Mereka juga "titik tanda baca", di mana Anda dapat melihat kembali bersama-sama pada kemajuan menuju tujuan yang ada, membahas dan memecahkan masalah terkait, dan merayakan prestasi tertentu.

Tentu saja, Anda, sebagai manajer, perlu pastikan Anda mengikuti di mana Anda dapat dengan menyediakan sumber daya yang dijanjikan dan dengan menghilangkan hambatan dalam cara orang itu. Namun, jika Anda melakukan semua ini, Anda akan menemukan bahwa orang-orang Anda melakukan lebih baik, lebih termotivasi, dan kecil kemungkinannya untuk meninggalkan karena Anda akan menemukan tahu tentang apa pun yang membuat mereka bahagia. 

Proses Penilaian 

Sebuah proses penilaian kinerja karyawan berjalan beberapa kali selama setahun. Jika dirancang secara tepat, informasi yang lebih signifikan dapat ditangkap dan dianalisis oleh organisasi. Ini mungkin membutuhkan beberapa modifikasi instrumen penilaian sedemikian rupa sehingga dapat digunakan untuk umpan balik karyawan, pengembangan diri dan mempelajari pola rating pengawas selain sejumlah analisis lain.

Apa lagi yang bisa dilakukan oleh organisasi dalam memanfaatkan proses penting adalah fokus dari artikel ini.

Apa yang saat ini paling dilakukan organisasi!

Penilaian kinerja karyawan umumnya digunakan oleh sebagian besar organisasi untuk: 

• Evaluasi karyawan kontribusi terhadap organisasi berdasarkan pada tujuan yang ditugaskan kepada mereka.
• Menentukan ranking karyawan dalam hal 'artis Bagus', 'pemain baik', 'pemain rata-rata' dan sebagainya.
• Mengetahui peringkat saat ini seorang karyawan dalam kompetensi dan keterampilan yang berkaitan dengan posisi pekerjaan mereka & mengidentifikasi rencana pembangunan.
• Menangkap informasi tentang kebutuhan pelatihan.
• Finalisasi insentif seperti bonus kinerja dan peningkatan tahunan.
• Mengelola promosi dan transfer.
• Mengidentifikasi rencana suksesi. 

Apa lagi yang bisa dilakukan?

Memanfaatkan instrumen penilaian sebagai alat survei

Karena sebagian besar organisasi melakukan penilaian karyawan pada basis tahunan, adalah mungkin untuk mengumpulkan persepsi karyawan pada isu-isu organisasi seperti: 

• Kualitas kepemimpinan di berbagai tingkatan.
• Efektivitas pelatihan yang diberikan.
• Kesadaran tentang kebijakan perusahaan.
• Kesadaran tentang tujuan bisnis dan rencana.
• Faktor penyebab keprihatinan dan ketidakpuasan karyawan.

Dengan beberapa modifikasi instrumen penilaian keluar, masing-masing isu di atas dapat dimodelkan dengan cara yang membantu dalam analisis statistik. Misalnya, untuk mengumpulkan masukan tentang masalah ini: "Faktor-faktor yang menyebabkan kekhawatiran dan ketidakpuasan ', karyawan bisa diminta untuk memilih & memilih dua faktor dari tabel di bawah ini yang, dalam persepsi mereka, adalah penyebab utama ketidakpuasan:

Memadai keselamatan di tempat kerja

Keluar tanggal pabrik & mesin

Kinerja tujuan tidak jelas

Tidak ada bimbingan & konseling oleh Manajer

Kompensasi tidak terkait dengan kinerja

Kurangnya kerjasama antar departemen

Tertunda resolusi keluhan

Memadai komunikasi dari Manajemen

Dengan cara yang dibahas di atas, masalah organisasi lain juga dapat dianalisis melalui 'Set Faktor'.

Manajemen mungkin akan ingin mendapatkan feed ini kembali secara langsung. Teknologi dapat membantu dengan cara berikut: 

• Melalui perubahan alur kerja, ini bagian dari instrumen penilaian tidak akan mengalir melalui saluran pelaporan dan mungkin tidak terlihat oleh manajer atau tinjauan.
• 100% partisipasi dalam survei ini oleh karyawan dapat dipastikan karena karyawan dapat dilanjutkan dengan proses penilaian hanya jika informasi ini disampaikan.
• Setiap tahun masalah organisasi segar dapat dianalisa sejak mengubah formulir online cukup mudah.
• Jika masalah organisasi membutuhkan umpan balik hanya dari satu set khusus karyawan (katakanlah manajer senior) porsi yang dibuat terlihat hanya orang-set karyawan. Beberapa masalah dapat dianalisis secara bersamaan dengan memiliki bentuk umpan balik yang berbeda untuk kelompok yang berbeda dari karyawan.
• Masalah tingkat departemen dapat diajukan kepada Kepala Departemen untuk resolusi di tingkat itu.
• Analisis masalah yang sama dapat dilakukan dari tahun ke tahun untuk menilai perbaikan statistik dalam 'faktor' yang diprakarsai tindakan perbaikan oleh manajemen.

 

Kumpulkan Diri - Pengembangan masukan dari karyawan

Karyawan yang mengambil minat dalam pembangunan mereka sendiri sangat menantikan untuk peluang pertumbuhan karir. Manajemen dapat mengidentifikasi karyawan seperti calon potensial untuk tanggung jawab tingkat yang lebih tinggi, terutama jika karyawan berkinerja baik. Jika karyawan dapat memasukkan rincian sebagai berikut selama penilaian kinerja, dapat membantu manajemen untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan karyawan untuk: 

• Kualifikasi pendidikan yang diperoleh selama tahun.
• Sertifikasi program / kursus dihadiri untuk meningkatkan pengetahuan profesional.
• Artikel kontribusi untuk jurnal profesional / majalah.
• Posisi tanggung jawab yang diadakan di lembaga profesional / masyarakat / forum.
• Kontribusi sebagai seorang Trainer.
• Partisipasi dalam seminar / konferensi.
• Sukarela partisipasi dalam program-program pengembangan masyarakat.
• Partisipasi dalam berbagai program kegiatan / olahraga budaya.

Porsi 'Mandiri' dari instrumen tersebut dapat dimodifikasi sesuai untuk mengumpulkan umpan balik atas.

Di depan mitigasi risiko, mungkin penting untuk menghargai bahwa seorang karyawan investasi dalam pengembangan diri mungkin memiliki potensi keluar yang lebih tinggi. Sebuah sistem penilaian otomatis yang menangkap informasi di atas dapat memberikan wawasan yang berharga untuk konsep manajemen bakat organisasi dalam hal perencanaan pertumbuhan bagi orang-orang kaliber tinggi dan rencana merancang retensi karyawan yang cocok. 

Studi Penilaian kecenderungan dari semua Penilai

Penilai saat mengevaluasi kinerja bawahan mereka, dapat ratees lunak atau keras. Kecenderungan rating mungkin akan dinilai untuk masing-masing penilai dalam sistem otomatis, tidak hanya untuk tahun berjalan, namun secara kumulatif selama bertahun-tahun, berdasarkan jumlah penilaian yang ditulis setiap tahun. Hal ini akan membantu sebagai di bawah: 

• Penghapusan antar - kesenjangan ratee melalui proses normalisasi yang mempertimbangkan kecenderungan rating dari semua penilai.
• Pelatihan & konseling penilai tentang bagaimana untuk menjadi lebih objektif dalam evaluasi karyawan.

Kedua aspek di atas sangat penting dari perspektif manajemen orang, terutama dalam organisasi besar. 

Sebagian besar perusahaan ingin karyawan mereka untuk menilai secara periodik dan Sumber Daya Manusia mereka departemen umumnya bertanggung jawab untuk mengelola proses ini. Kita sering melihat bahwa buy-in dan partisipasi dari para Manajer Lini adalah tidak sebanyak seperti yang diharapkan. Berdasarkan pertemuan saya dengan sejumlah besar manajer SDM, Manajer Line & Eksekutif Tingkat Senior, saya telah menyadari bahwa ada lebih banyak untuk Penilaian Kinerja dari apa yang benar-benar dipahami oleh semua pemangku kepentingan.

Artikel ini membahas bagaimana HR Manajer dapat menciptakan Sistem Penilaian Kinerja yang menambah nilai sebenarnya bagi organisasi dan menjadi alat yang berguna dan pengembangan karyawan strategis.

Tentukan Tujuan

Apakah manajer SDM memahami mengapa organisasi perlu untuk melaksanakan proses Performance Appraisal? Beberapa alasan umum adalah:

Tujuan mungkin berbeda untuk tingkat yang berbeda dari karyawan tetapi bersama-sama ini membantu dalam menentukan isi penilaian, bentuk, peringkat, bobot & sisik, parameter evaluasi karyawan dan proses yang tepat untuk melakukan penilaian.

1.  Kenaikan Gaji: Umumnya diyakini satu-satunya tujuan dari perspektif karyawan dan biasanya yang paling penting dari perspektif manajemen.

2.      Tujuan prestasi dan terkait bonus / komisi.

3.      Promosi dan transfer

4.      Perencanaan Suksesi

5.      Identifikasi Pelaku Top dan Non-artis

6.      Kompetensi Mengidentifikasi Kesenjangan untuk Pelatihan Manajemen

7.      Konfirmasi probationers

 

Memahami Proses

Setelah tujuan untuk Penilaian Kinerja diidentifikasi, adalah penting untuk menentukan langkah-langkah yang berbeda dalam proses penilaian. Proses yang sama mungkin tidak cocok untuk semua situasi.

Sebagai contoh, Perencanaan Suksesi, Promosi dan Transfer biasanya akan melibatkan Kepala Departemen dan manajer tingkat senior dalam siklus keputusan sedangkan kenaikan Gaji, Prestasi Tujuan, Konfirmasi probationers & analisis kesenjangan kompetensi, mungkin memerlukan partisipasi Manajer Line dan manajer tingkat 2. 

Dalam kasus di mana hanya karyawan kerah putih sedang dinilai, kita mungkin ingin melibatkan yang dinilai pada awal proses dengan memasukkan penilaian diri dan penilaian penerimaan pada akhir proses. Dalam penilaian untuk karyawan berkerah biru, para karyawan mungkin terlibat hanya pada akhir.

Demikian pula, dalam sebuah organisasi hierarkis pekerjaan-aliran dan hubungan perlu didefinisikan dengan baik untuk memulai dengan (terutama untuk kasus-kasus khusus seperti kepala departemen, Manajer Umum dll) dan dalam organisasi matriks fokus mungkin pada rekan, senior dan ulasan bawahan.

Tanpa proses yang tepat, sangat sulit untuk mendapatkan partisipasi yang diperlukan dari para stakeholder. 

Berkomunikasi-berkomunikasi dan berkomunikasi

HR dapat memainkan peran penting dengan mengkomunikasikan tujuan dari proses penilaian untuk kedua karyawan dan manajer mereka. Komunikasi terstruktur dan tepat waktu dapat membantu setiap orang menghargai proses dan mendorong transparansi dan objektivitas. Saya telah menemukan bahwa jika SDM mengkomunikasikan proses ekstensif, tingkat partisipasi dan antusiasme lebih tinggi dan proses selesai tanpa penundaan. 

Berbagai cara di mana komunikasi dapat dilakukan antara lain meliputi: 

1.         Publikasikan di portal karyawan awal penilaian, rincian proses dan kunci waktu-baris.

2.     Jika Anda adalah perusahaan besar, mungkin ide yang baik untuk mencetak beberapa poster dan menampilkan di lokasi strategis.

3.        Jelas termasuk proses penilaian kinerja di Buku Pegangan Karyawan.

4.  Tahan lokakarya untuk karyawan dan manajer: menjelaskan proses, permintaan jawaban, menggambarkan skenario dan menyebutkan manfaat.

5.   Mengembangkan bentuk penilaian yang harus berkomunikasi proses dari perspektif masing-masing stakeholder. Formulir ini harus mengkomunikasikan peran karyawan, manajer, dan setiap orang lain yang terlibat dalam proses.

6.     Jangan sembunyikan kejutan. Jika Anda Menormalkan nilai karyawan, termasuk bahwa dalam semua komunikasi sehingga karyawan dan manajer menyadari bahwa nilai akhir dapat berubah.

7.     Jika memungkinkan, melibatkan manajemen senior dalam berbicara tentang pentingnya proses dan penyelesaian tepat waktu nya.

Penyelesaian tepat waktu adalah suatu keharusan

Lain matematis: Antusiasme berbanding terbalik dengan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yaitu jika proses penilaian membutuhkan waktu lebih lama, antusiasme di dalamnya akan berkurang. Jadi, apa yang ideal waktu-baris untuk proses penilaian?

Dalam bekerja dengan banyak perusahaan Saya telah menemukan bahwa setiap langkah dalam proses penilaian harus mengambil tidak lebih dari 4 - 5 hari kerja. Sebagai ilustrasi, langkah-langkah yang berbeda dalam proses penilaian dan mereka waktu-garis dapat: 

LANGKAH	WAKTU DIUSULKAN-LINES (Hari kerja)
Karyawan Menyelesaikan penilaian diri mereka dan mengirimkan ke manajer mereka	2 hari
Manajer menyelesaikan proses penilaian dan mengirimkan kepada Kepala Departemen	5 sampai 10 hari (tergantung pada ukuran tim)
Kepala Departemen menyelesaikan nilai karyawan untuk departemen mereka dan melepaskan HR	2 sampai 5 hari
SDM melakukan Normalisasi (pengangkatan bias departemen) di seluruh organisasi, menyelesaikan penilaian dan menyerahkan skor penilaian untuk manajer	3 sampai 12 hari (tergantung pada tingkat interaksi yang diperlukan)
Manajer membahas penilaian dengan karyawan dan mengirimkan untuk penerimaan akhir mereka	2 sampai 5 hari (tergantung pada ukuran tim)
Karyawan menerima penilaian mereka dan penandatanganan off	1 hari
Total Waktu Diambil	15 sampai 35 hari

Untuk memastikan bahwa waktu-garis terpenuhi, SDM harus terus mendapatkan cek status pada proses dan tidak ragu untuk mengingatkan karyawan & manajer saat di belakang jadwal. Jangan ragu untuk melibatkan manajer senior jika proses adalah cara di belakang jadwal.

Apakah akses untuk membantu penilaian diarsipkan?

Manajer mengharapkan perubahan perilaku pada karyawan mereka berdasarkan diskusi penilaian tahun terakhir. Selain itu, karyawan dan manajer memutuskan pada pencapaian rencana untuk tahun berikutnya yang dapat mencakup rencana pencapaian sasaran, rencana pengembangan, mentoring dll rencana. Tanpa akses ke catatan, rekaman prestasi dalam penilaian tahun mendatang tidak hanya sulit, tapi itu membuat proses kurang obyektif. 

Tambahkan ke tantangan dari karyawan berubah-manajer hubungan selama setahun; penilaian setiap tahun menjadi awal yang baru, bukan kelanjutan dari kinerja karyawan selama bertahun-tahun.

Bagaimana departemen HR membantu dalam hal ini?

Pertama, SDM harus memperkenalkan suatu proses penetapan tujuan di mana karyawan dan manajer menentukan gol di awal tahun dan menyerahkan ke HR setelah finalisasi. Jangan khawatir jika tujuan tidak SMART untuk mulai dengan.

Kedua, SDM harus menyediakan akses ke penilaian prestasi masa lalu dan tujuan dari karyawan kepada manajer.

Tentu saja, ini bisa menjadi tantangan jika Anda tersebar di banyak lokasi atau mengalami kesulitan dalam mengelola ribuan penilaian berbasis elektronik atau kertas. Kami akan membahas ini dalam "Teknologi sebagai enabler" bagian depan.

Integrasi dengan data lain yang penting

Di kebanyakan organisasi, penilaian sebagian besar dilakukan pada pencapaian tujuan dan kompetensi atau keterampilan. Apakah ini hanya dua daerah di mana manajer harus menilai karyawan? Apakah akan membantu untuk mengetahui rincian berwujud seperti:

1.       Jumlah penghargaan / pengakuan

2. Keterlibatan dalam kasus disiplin, dan pelanggaran norma-norma keselamatan

3.      Ketepatan waktu karyawan (Berapa kali adalah karyawan akhir, berapa kali karyawan cuti tanpa izin dari manajer dll)

4.      Tipe & durasi pelatihan dihadiri

5.      Karyawan konseling catatan.

6.      Partisipasi dalam peristiwa eksternal yang mendapat pengakuan beberapa perusahaan

7.      Publikasi / kontribusi untuk jurnal profesional.

8. Pendapat dari karyawan lain dan manula, terutama bagi karyawan dalam peran kepemimpinan.

9.      Panjang layanan dan data karyawan lain yang terkait, pengalaman masa lalu & kualifikasi terutama

10.  Prestasi karyawan dicatat dengan review oleh manajer & senior.

Pengalaman kami, saat bekerja dengan banyak organisasi, mengungkapkan bahwa sebagian besar manajer mengingat beberapa bulan terakhir dari kontribusi karyawan (atau kurangnya-itu) dan karyawan tingkat pada bias itu. Untuk menghindari hal ini, kami sangat menyarankan bahwa data beberapa poin yang terkait dengan penilaian dan bebas diakses untuk manajer untuk secara akurat tingkat karyawan.

Teknologi sebagai enabler

Employee Performance Management (EPM)

Tantangan terbesar untuk menerapkan proses Penilaian Kinerja yang efektif adalah volume besar data yang harus dikumpulkan dan dikelola setiap hari. Selain itu, menghubungkan data dari berbagai sumber, menyediakan up-to-date laporan status untuk validasi, manajemen penilaian selesai, normalisasi skor, dan finalisasi penilaian untuk kenaikan, promosi dll adalah pekerjaan yang memakan waktu dan tenaga. 

Ketersediaan on-line membantu, untuk rincian contoh Peringkat - yang muncul-up ketika manajer menginginkan untuk menilai kompetensi dapat membantu manajer cepat menyelesaikan penilaian.

Penting Lainnya aspek dari sistem EPM yang baik

Saluran Beberapa Pelaporan: Beberapa organisasi memiliki dua tingkat Penilaian:. Oleh Manajer & Manajer Manajer (disebut Pengulas) Ada kasus di mana lintas-fungsional pelaporan juga dilakukan (contoh: Penilaian oleh Manajer Line untuk peran operasional & oleh Manajer Fungsional untuk peran Teknis / Fungsional). Dalam organisasi Matrix, karyawan sama melaporkan ke 3 sampai 4 posisi yang berbeda. Beberapa saluran pelaporan memerlukan Manajemen Pekerjaan aliran untuk memastikan penyelesaian tepat waktu Penilaian.  

Normalisasi Skor Penilaian: Penilaian kecenderungan Manajer berbeda bervariasi dari ringan (disebut ratees lunak) untuk ketat (disebut ratees kasar). Normalisasi, melalui analisis kecenderungan, membantu dalam menghilangkan penyimpangan tersebut. Proses ini membutuhkan estimasi rata-rata bergerak terus menerus dari setiap Penilaian Manager & untuk organisasi secara keseluruhan. Hal ini menyebabkan perhitungan suatu 'faktor koreksi' untuk Manajer masing-masing. Sejak analisis kecenderungan membutuhkan pengumpulan semua laporan diprakarsai oleh Manajer selama beberapa tahun terakhir, proses normalisasi adalah sulit untuk dikelola tanpa otomatisasi. 

Catatan Konseling: Ini adalah praktik yang baik di beberapa organisasi untuk mempertahankan catatan dari semua counselings dilakukan untuk karyawan selama tahun oleh nya / Manajer nya. Ini dapat dilihat pada saat menyelesaikan penilaian tahunan karyawan. Konseling memerlukan satu untuk satu interaksi antara manajer & bawahan dan ini dilakukan setiap triwulan di beberapa perusahaan sebagai praktek terbaik. Karyawan diminta untuk dokumen yang sama setelah selesai konseling & meneruskannya kepada Manajer untuk pemeriksaan. Reproduksi yang setia oleh karyawan membangun hubungan baik antara kedua & mendorong saling pengertian. Pemeliharaan catatan konseling membuat tujuan proses penilaian.

Kritis Insiden Diary: Seorang Manajer Garis perlu mempertahankan catatan dari semua kejadian penting / peristiwa / kegiatan yang masing-masing bawahannya menunjukkan beberapa kontribusi yang unik. Juga dia perlu untuk merekam kejadian di mana pelanggaran yang dibuat oleh bawahan. Seperti buku harian, jika tersedia, membantu dalam pelaporan obyektif pada karyawan pada saat penilaian tahunan mereka. 

EPM-on line: Ini adalah pendekatan yang lebih disukai bahkan dengan organisasi kecil hari ini karena banyak waktu yang dihabiskan oleh Manajer Saluran menyelesaikan proses Appraisal akan dibatasi. Bantuan on-line untuk melihat JDS, Catatan Konseling, Lembar Tujuan, Kritis Insiden buku harian, makna dari setiap Penilaian pada skala, deskripsi kompetensi, & banyak fitur interaktif lainnya membuat proses Penilaian bermakna & menyenangkan. 

Integrasi: Sebuah terintegrasi EPM dengan data base Karyawan (HRMS), Payroll aplikasi, Perencanaan Suksesi, Manajemen Pelatihan, Transfer manajemen & Remunerasi akan diinginkan karena akan memastikan penggunaan basis data umum, sehingga memastikan integritas dari informasi yang diberikan untuk pengambilan keputusan. 

     

Home |Bab Sebelumnya| Menu| Bab Selanjutnya