13.4. Geoleadership Model Wibbeke

Kepemimpinan Lintas Budaya yang efektif

Kepemimpinan global yang efektif.

Banyak dari kita memimpin orang-orang dari berbagai budaya yang berbeda, yang berbasis di banyak lokasi berbeda di seluruh dunia.

Hal ini tidak selalu mudah. Setiap budaya dan subkultur memiliki nilai-nilainya sendiri, harapan, gaya kerja, norma, bahasa, dan gaya komunikasi. Jika Anda memimpin orang dari beberapa budaya yang berbeda, bisa sulit untuk beradaptasi dengan semua ini.

Di sinilah Wibbeke yang Geoleadership Model ® berguna. Ini menyoroti prinsip-prinsip yang dapat Anda terapkan untuk memimpin orang-orang dari berbagai budaya.

Pada artikel ini, kita akan menjelajahi enam prinsip, dan kita akan membahas bagaimana Anda dapat menggunakan model untuk memimpin sebuah tim budaya yang beragam lebih efektif.

Dapatkah pemimpin sukses usaha bisnis terkemuka dalam budaya luar mereka sendiri tanpa memahami budaya-budaya baru? Jika penelitian terbaru dan laporan berita yang benar, jawabannya adalah tidak. Perkiraan konservatif menunjukkan bahwa 70% dari usaha bisnis global gagal karena salah urus perbedaan budaya. ¹ Dalam artikel ini, kami menjawab pertanyaan tentang kompetensi kepemimpinan antarbudaya dan bagaimana untuk membangunnya. Berdasarkan riset asli dilakukan dengan 30 ahli antarbudaya, kami mengembangkan dan menguji model persiapan kepemimpinan kita sebut Geoleadership ^TM. 

Model ini tidak menyarankan pendekatan selimut untuk pendekatan persiapan kepemimpinan. Sebaliknya, itu alamat aspek yang hilang dari pendekatan budaya bias. Sisa dari artikel menjelaskan masalah-masalah khas yang melekat dalam konteks bisnis antarbudaya, menyajikan Geoleadership ^TM komponen Model, dan kemudian menerapkan model untuk studi kasus tertentu dalam bisnis global.

Masalah Budaya

Apakah atau tidak kita ingin, kebanyakan orang dewasa bertindak dari bias budaya. Pengaruh budaya, jika tidak kontrol, hidup kita. Budaya menginformasikan religius / spiritual keyakinan kita, cara kita makan, cara kita berpakaian, dan bagaimana kita memandang dunia. Kebudayaan kita sendiri menjadi begitu mendarah daging dan sifat kedua bahwa mereka merasa cukup alami. Ketika kita menempatkan diri dalam kebudayaan lain, kita dengan cepat dapat menemukan kebiasaan, keyakinan, dan hukum yang merasa cukup wajar. Di sinilah letak dilema bagi para pemimpin bisnis yang ingin melakukan bisnis di luar budaya mereka sendiri. Memimpin usaha bisnis di negara lain melintasi batas-batas nasional dan internasional dapat menjadi sesuatu yang membingungkan. Seperti baru-baru 2004, dunia terdiri dari setidaknya 200 negara dan lebih dari 5000 kelompok etnis. Di banyak negara, penduduk tersegmentasi menjadi mayoritas dominan dengan satu atau lebih etnis minoritas sebesar lebih dari 10% dari populasi.

Teoretisi mendefinisikan budaya beragam dan, sebagai Pedersen dan Connerley menyarankan, budaya sering membangun disalahpahami dalam organisasi. Hall dilihat budaya sebagai latihan mental untuk mengirimkan, menyortir, dan pengolahan informasi. Kroeber dan Kluckhohn menyarankan bahwa budaya adalah sebuah abstraksi, bukan sesuatu yang nyata. Triandis dirasakan budaya sebagai seperangkat norma, peran, dan nilai-nilai yang menghasilkan makna. Samovar dan Porter menyarankan bahwa kebudayaan adalah deposito kumulatif pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh oleh kelompok-kelompok orang dan kemudian diwariskan kepada generasi berikutnya. House, Wright, dan Aditya mendefinisikan budaya sebagai pola sifat psikologis bersama di antara anggota kolektif sehingga sikap dan perilaku diturunkan lintas generasi. Sifat psikologis tersebut meliputi asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai. Ketika bersama secara kolektif, sifat tersebut menjadi norma budaya atau perilaku yang diterima. Meskipun budaya tampaknya terkait dengan etnis, kebangsaan, demografi, atau status, definisi khas mirip dengan Hofstede "pemrograman kolektif pikiran yang membedakan anggota satu kelompok manusia dari yang lain."

Menambah kompleksitas gambar adalah kenyataan bahwa organisasi bisnis, juga memiliki atau budaya. Shafritz dan Ott menggambarkan budaya organisasi sebagai "sebuah konsep polemik yang tidak meminjamkan dirinya untuk definisi tunggal." Van Maanen mengemukakan bahwa itu "diamati keteraturan perilaku ketika orang berinteraksi, seperti bahasa yang digunakan dan ritual sekitar penghormatan dan sikap." Kesepakatan dan Kennedy berpendapat bahwa budaya adalah "nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi, seperti kualitas produk, atau kepemimpinan harga dan mempengaruhi hampir semua dari siapa yang dipromosikan dan apa keputusan dibuat, bagaimana gaun karyawan."

Kepemimpinan Adalah Konsep Budaya

Masalah dengan bahkan rekomendasi terbaik yang bermaksud untuk kompetensi kepemimpinan dalam konteks antarbudaya adalah bahwa masih ada bias budaya. Dengan kata lain, konsep kepemimpinan secara kultural terikat. Sebagai contoh, dalam bahasa Prancis, kepemimpinan (saluran) berarti "untuk memandu perilaku sendiri, untuk membimbing orang lain, atau tindakan perintah." Meskipun Perancis yang terkenal untuk memprotes, otoritas perintah hormat dan kagum. Di Jerman, kepemimpinan (Führung) berarti "bimbingan," dan dalam organisasi, itu ditafsirkan terdiri dari pengurangan ketidakpastian. Pemimpin panduan tindakan oleh aturan sedemikian rupa untuk memotivasi. Dalam bahasa Arab, ada sebuah kata syekh yang memiliki arti yang berbeda sesuai dengan budaya daerah. Secara harfiah, syekh berarti seorang pria lebih dari 40. 

Namun, di Teluk dan Arab Saudi, Syekh berarti seseorang dari keluarga kerajaan. Di Mesir, syekh berarti seorang sarjana agama. Di Lebanon, syekh berarti seorang pemimpin agama, bahkan di antara orang-orang Kristen. Budaya sosial ekonomi dan politik di Timur Tengah memainkan peran dalam mempengaruhi definisi kepemimpinan, meskipun umumnya sepakat bahwa kepemimpinan terkait dengan senioritas sebelum kualifikasi lainnya. Dalam sebagian besar Timur Tengah, istilah "kepemimpinan" adalah istilah politik, dengan pengecualian bahwa di Iran, itu lebih merupakan istilah agama. Di Cina, karakter kepemimpinan, berarti "pemimpin dan yang dipimpin." Implikasinya adalah bahwa kepemimpinan hanya bisa menjadi kegiatan relasional. Untuk artikel ini, kita fokus pada pemimpin AS yang menghadapi persimpangan budaya bisnis Amerika dan Cina.

The Geoleadership ^TM Model

Kami melakukan studi dengan para ahli antarbudaya dari seluruh dunia untuk menentukan kompetensi penting untuk kepemimpinan antarbudaya dan bagaimana pemimpin bisa mendapatkan mereka. Sementara pertanyaan penelitian difokuskan pada pemimpin bisnis AS, panelis menyimpulkan bahwa rekomendasi mereka dilaksanakan untuk semua pemimpin yang terlibat dalam perusahaan global.

Dari hasil analisa, kami mengidentifikasi tujuh faktor penting yang dianggap perlu untuk kompetensi kepemimpinan antarbudaya. Ketujuh faktor penting yang terintegrasi dan membentuk dasar untuk Geoleadership, ^TM sebuah model kepemimpinan antarbudaya baru. 

Tujuh faktor adalah sebagai berikut:

Perawatan: pemimpin bisnis global harus terus dan memelihara kepedulian yang sama untuk garis bawah dan untuk kelompok pemangku kepentingan. Salah satu kritik pelik para pemimpin bisnis AS adalah bahwa fokus mereka adalah pada keuntungan di atas semua pertimbangan lain. Sementara kita dapat setuju bahwa satu tujuan bisnis adalah penciptaan keuntungan, kami juga percaya bahwa sistem sosial jangka panjang dan lebih luas akhirnya melayani bisnis.

Komunikasi: Agar para pemimpin bisnis untuk memimpin secara efektif dalam situasi antarbudaya, mereka harus melibatkan orang-orang dari budaya yang di negara mereka bekerja. Terkait erat dengan konteks adalah bahwa pemimpin harus menjangkau orang dalam budaya lain dengan keinginan untuk memahami dan menghargai bahwa budaya dan orang-orangnya. Pemimpin harus belajar keterampilan komunikasi yang mempromosikan mendengarkan dan terbuka, dialog yang sopan.

Kesadaran: Seseorang mengisi peran pemimpin (atau manajer) perlu mengembangkan kesadaran diri. Kesadaran Seorang pemimpin harus diupgrade sebagai konteks pergeseran sehingga pemimpin menjadi sadar / nya latar belakang budayanya sendiri pribadi dan bias relatif terhadap orang lain. Membangun kesadaran berarti mampu memperluas kesadaran diri.

Kontras: Pemimpin harus mampu untuk bekerja dengan nyaman dan efektif dengan ambiguitas. Mengembangkan toleransi untuk bekerja dengan perspektif kontras, metode, dan sistem nilai yang berbeda sangat penting. Bekerja dalam konteks ambigu membutuhkan kesabaran dan kesadaran. Bekerja di suatu tingkat kesadaran yang tinggi berarti bahwa pemimpin harus mampu melihat beberapa tingkat kontras makna secara bersamaan.

Konteks: pemimpin bisnis global harus mengembangkan kemampuan untuk A) memahami, membedakan, dan beradaptasi dengan situasi di mana mereka bekerja, dan B) menangguhkan penilaian. Seperti basi karena tampaknya, ungkapan lama "ketika di Roma, lakukan sebagai Roma lakukan" tampaknya berlaku. Ini tidak berarti bahwa para pemimpin menggurui orang dengan siapa mereka berinteraksi dalam konteks antarbudaya. Sebaliknya, pemimpin bisnis global harus memperhatikan situasi di mana mereka menemukan diri mereka sendiri. Pemimpin harus mampu mengenali perilaku mereka sendiri budaya belajar dan beradaptasi sesuai dengan konteks baru mereka.

Perubahan: organisasi postmodern membutuhkan pemimpin yang menunjukkan fleksibilitas dalam beradaptasi dengan lingkungan budaya yang dinamis. Pemimpin Intercultural harus bergeser dari pola pikir mekanistik lama dari era industri ke perspektif adaptif fleksibel kehidupan organisasi sebagai sistem sosial budaya yang kompleks.

Kemampuan: Agar pemimpin untuk menjadi efektif dalam situasi antarbudaya, pribadi yang cukup dan kemampuan organisasi harus dikembangkan. Kompetensi antarbudaya mensyaratkan bahwa pemimpin mampu untuk menilai kemampuan mereka sendiri dan orang lain dan membangun di mana ada defisit. Paling penting adalah pengaruh pemimpin dalam memfasilitasi penciptaan budaya organisasi yang mampu kelincahan pembelajaran antarbudaya.

Pada bagian berikut kita menyajikan sebuah studi kasus dan menggambarkan bagaimana masing-masing dari tujuh prinsip model yang berpotensi memberikan kontribusi bagi keberhasilan seorang pemimpin yang ditransfer dari AS ke China, dan yang, sebagai presiden, memimpin ekspansi perusahaannya ke negara itu.

Kasus Shanghai Motors Parts

Tom Fontaine adalah presiden Shanghai Parts Motor, terbesar auto interior perusahaan manufaktur bagian kedua kini beroperasi di Cina. Dia dari Wisconsin, lulus dari Princeton dan universitas Harvard, dan fasih dalam bahasa Mandarin. Dia telah tinggal dan bekerja di Shanghai dengan istri dan anak-anak selama 15 tahun dan menjadi benar-benar tenggelam dalam budaya. Strategi perusahaan untuk memasuki Cina adalah agak sederhana. China memiliki tenaga kerja besar yang bersedia untuk bekerja dengan upah yang jauh lebih rendah daripada buruh di Eropa dan Amerika Utara. Selain itu, ada ekonomi berkembang dan orang-orang China telah mengakuisisi sebuah nafsu untuk mengemudi mobil. Sebelum krisis ekonomi saat ini, Cina adalah produsen terbesar ketiga mobil di dunia, meskipun sejumlah besar adalah pembuat mobil asing. Produsen mobil China sendiri tidak dikenal di luar negara itu. Shanghai Motor Bagian menemukan ceruk menjual bagian interior dan komponen untuk yang terbesar dari homegrown produsen mobil Cina.

Ketika Tom Fontaine mengambil tugas untuk menjelajahi kemungkinan untuk pergi ke China, ia memiliki beberapa kekhawatiran tentang menavigasi budaya Cina. Pertimbangan pertama Tom adalah terkait dengan tujuan korporasi ekspansi. Kepala di antara mereka adalah niatnya bahwa kesepakatan apa pun ditempa harus menguntungkan semua pemangku kepentingan. Kekhawatirannya adalah bagaimana melakukan hal itu mengingat bahwa ia adalah seorang pemula, meskipun ia melakukan perjalanan dan telah mengambil tiga tahun Mandarin di perguruan tinggi. Langkah pertama Tom sebelum melakukan perjalanan ke China untuk menghubungi seseorang yang memiliki pengalaman dengan kedua bisnis dan budaya Cina. Dia tahu dari studi Mandarin bahwa ada banyak perangkap yang bisa membingungkan seseorang yang tidak memahami seluk-beluk masyarakat Cina. Tom peduli tidak hanya kesan yang dibuatnya, tetapi juga tentang efek perusahaan di Cina.

Pelatih Tom telah menyarankan bahwa Cina, terutama di utara, masih hidup dengan ajaran Konfusius. Untuk alasan ini, Tom mulai membaca untuk reacquaint dirinya dengan cita-cita Konfusianisme. Apa yang terjadi pada Tom dia baik telah melakukan banyak mendengarkan. Komunikasi akan menjadi penting dalam membangun kepercayaan, dan kepercayaan adalah landasan membangun hubungan di mana perjanjian bisnis dapat dipalsukan.

Tom memiliki keunggulan pada beberapa orang yang mengambil tugas asing karena ia adalah seorang pemimpin yang telah mengembangkan tingkat tinggi kesadaran diri.  

Kesadaran, atau menjadi sadar, penting ketika pergeseran antara situasi dan dalam menjaga integritas. Apa Tom pelajari adalah bahwa semakin ia fokus pada masa kini dan kurang pada tujuan di masa depan, lebih baik membangun hubungan nya pergi. Dia belajar ia bisa menarik dan lucu dan bahwa kualitas ini dilayani dengan baik. Dia belajar pentingnya memperhatikan detail dan menindaklanjuti segala sesuatu yang dijanjikan. Yang paling penting, Tom belajar membudidayakan setiap interaksi dengan memperhatikan orang dan kebutuhan mereka.

Perbedaan antara bagaimana bisnis Amerika dan Cina beroperasi mencolok, dan kemampuan untuk mengelola ambiguitas dan menghargai kontras antara budaya merupakan keterampilan penting bagi para pemimpin yang bekerja di konteks budaya. 

Kunci untuk memahami perbedaan-perbedaan ini melanda Tom karena membutuhkan kesabaran dan ketekunan. Dia bertekad bahwa satu blok bangunan penting dalam menempa hubungan dengan orang-orang lokal di Shanghai akan memecahkan masalah interpersonal daripada masalah proses dan legalitas. Untuk Cina, membangun sebuah hubungan adalah tentang membangun kepercayaan, itu bukan tentang uang.

Di Cina, setiap interaksi antara orang-orang didasarkan pada hubungan. Konsep guanxi, yang secara harfiah berarti "hubungan," diadakan sebagai nilai utama. Dalam hubungan bisnis, guanxi mengambil makna tambahan, mengacu pada jaringan hubungan ditempa dari waktu ke waktu, hubungan yang dibangun pada timbal balik. Masyarakat Cina jauh lebih kompleks daripada kebanyakan orang Barat bayangkan, berbeda jauh di berbagai daerah. Bea Cukai, bahasa, dan norma masing-masing daerah harus diakui dan dihormati. Orang Barat yang menganggap bahwa dia / ia telah menguasai China dengan datang ke tingkat dasar pemahaman satu kota bisa blunder serius.

Menegosiasikan ekspansi bisnis ke negara baru, terutama bagi para pemimpin yang secara fisik pindah ke negara itu, memerlukan perubahan monumental. Melalui kerja Tom dalam belajar tentang budaya Cina, membangun kesadaran diri, dan hidup di saat ini, dia menambah kemampuannya untuk beradaptasi dan fleksibel.

Pada saat Tom selesai menilai ekspansi ke China, ia tahu kemampuan apa yang ia dan perusahaan yang dibutuhkan untuk tumbuh. Sementara ia yakin, ia selalu disetel ke dalam konteks dan terbuka untuk pertumbuhan. Sebagai hubungan tumbuh, Tom memutuskan bahwa jika perusahaan itu akan bergerak maju dengan ekspansi, tidak bisa pada jadwal Amerika. Tom pernah mendengar ungkapan dalam istilah bisnis Amerika yang mengatakan untuk "memperlambat bergerak cepat," dan ia mulai memahami kebijaksanaan mengatakan terkait dengan upaya perusahaannya di Cina. Kemampuan yang paling penting bahwa Tom diakuisisi tersebut menumbuhkan kesadaran diri, mengembangkan apresiasi dan pengetahuan tentang budaya lain, menjalin hubungan interpersonal mendalam, menciptakan visi untuk jangka panjang, dan belajar untuk menganggap apa-apa.

Kami mengembangkan Geoleadership ^TM Model berdasarkan penelitian kami ke dalam kompetensi yang dibutuhkan bagi para pemimpin bisnis untuk menjadi sukses dalam konteks bisnis antarbudaya. Tujuh dimensi model asuh persiapan menyeluruh untuk usaha bisnis global melalui budidaya serupa, tetapi tinggi, keterampilan untuk apa yang telah diajarkan dalam model kepemimpinan tradisional. Sementara model kepemimpinan yang paling menyarankan memperhatikan komunikasi, konteks antarbudaya memerlukan meningkat keterampilan mendengarkan. Sementara sebagian besar model menyarankan pemimpin untuk memperoleh kemampuan untuk hidup dengan ambiguitas, penekanan yang lebih besar dibutuhkan ketika memasuki budaya yang berbeda. Menumbuhkan keterampilan dalam semua tujuh dimensi adalah bagaimana seorang pemimpin, Tom Fontaine, membawa perusahaan ke China dengan sukses. 

Home |Bab Sebelumnya| Menu| Bab Selanjutnya