Mengembangkan Pemimpin Masa Depan Organisasi Anda
Mengembangkan "pipa" pemimpin masa depan bagi organisasi Anda.
Bayangkan bahwa beberapa manajer tingkat menengah dalam organisasi Anda berencana untuk pensiun dalam beberapa bulan ke depan, dan, sebagai hasilnya, Anda menghadapi masalah serius staf.
Apakah Anda mulai mencari di luar organisasi Anda, atau Anda harus fokus untuk menemukan orang-orang dari dalam perusahaan, sehingga Anda dapat dengan cepat melatih mereka untuk posisi ini?
Namun, banyak organisasi tidak memiliki proses di tempat untuk "menumbuhkan pemimpin mereka sendiri," sehingga mereka perlu mencari bakat luar untuk membawa masuk
Pada artikel ini, kita akan melihat Pipeline Model Kepemimpinan, alat yang membantu Anda merencanakan pengembangan kepemimpinan internal. Kami kemudian akan melihat bagaimana Anda dapat menerapkan model ini untuk organisasi Anda.
Model ini membantu organisasi menumbuhkan pemimpin internal pada setiap tingkat, dari entri pemimpin tim level untuk manajer senior. Ini menyediakan kerangka kerja yang dapat Anda gunakan untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan, menilai kompetensi mereka, merencanakan pembangunan mereka, dan mengukur hasil. Sederhananya, Anda dapat menggunakan model untuk berpikir tentang bagaimana Anda akan melatih orang-orang Anda untuk mengambil langkah berikutnya menaiki tangga kepemimpinan.
Menurut pengembang model, pemimpin kemajuan melalui enam transisi kunci, atau "bagian," untuk berhasil. Ini transisi kepemimpinan enam yang menunjukkan pada Gambar 1, di bawah ini.
Gambar 1 - Model Kepemimpinan Pipeline
Setiap tahap membutuhkan kepemimpinan yang berbeda keterampilan-set dan nilai-nilai, dan pada setiap transisi, pemimpin harus mengembangkan ini untuk memimpin dengan sukses.
Menurut model, pemimpin senior dalam organisasi harus mentor manajer yang lebih junior melalui setiap transisi kepemimpinan, untuk memastikan bahwa mereka menggunakan keterampilan yang sesuai untuk tingkat mereka saat ini.
Tetap "terjebak" tanpa keterampilan yang tepat, bahkan jika manajer berlangsung ke atas, bisa menyebabkan pemimpin stagnan, menjadi tidak efektif, dan, akhirnya, gagal.
Terakhir, jika Anda manajer baru pembinaan melalui transisi ini, pastikan bahwa Anda memantau kemajuan mereka untuk membantu mereka menavigasi proses berhasil. Duduk di atas interaksi mereka dengan laporan langsung, pertimbangkan untuk menggunakan 360 ° umpan balik untuk melihat bagaimana orang lain melihat kemampuan mereka sebagai manajer, dan membantu mereka mengatasi setiap masalah yang muncul.
Menjelajahi Transisi ini
Pemimpin pada tingkat ini harus tahu bagaimana berpikir dalam jangka panjang, karena mereka harus merencanakan masa depan jangka menengah. Mereka juga harus memahami tujuan jangka panjang organisasi, sehingga strategi fungsional mereka sejalan dengan tujuan tersebut.
Pelatih manajer fungsional baru untuk tetap up-to-date pada tren industri , sehingga mereka dapat mengambil keuntungan dari kemajuan baru: manajer yang sadar teknologi dan tren dapat menyesuaikan strategi mereka untuk lebih berkontribusi pada keunggulan kompetitif organisasi.
Meskipun semua manajer harus menjadi pendengar yang baik, keterampilan ini sangat penting di tingkat manajer fungsional. Ajarkan manajer fungsional Anda bagaimana menggunakan mendengarkan aktif keterampilan. Mereka juga harus terampil membaca bahasa tubuh , sehingga mereka dapat menghindari kesalahpahaman dan kebohongan spot.
Bisnis manajer mengawasi semua fungsi bisnis, bukan hanya satu, dan ini memerlukan pergeseran nilai dan persepsi.
Menjelajahi Transisi ini
Mendorong manajer bisnis baru untuk mengenal manajer fungsional mereka dengan baik - misalnya, dengan berbicara dengan mereka dan membawa mereka pada perjalanan penting, hal ini akan memungkinkan mereka untuk mengenal para pengambil keputusan di setiap fungsi dan membantu mereka memahami nilai fungsi masing-masing terhadap organisasi.
Kelompok ini perlu tahu tentang proses inti bisnis organisasi, dan memahami mana keuntungan terletak di dalam proses ini. Tanpa pengetahuan ini, manajer bisnis dapat membuat kesalahan strategis mahal.
Terakhir, dan ini tidak sepele seperti itu mungkin tampak, manajer bisnis perlu baik keterampilan manajemen waktu . Manajer yang tidak memiliki keterampilan ini tidak akan menghabiskan cukup waktu pada proyek-proyek kunci atau dengan orang-orang penting, jadi pastikan bahwa kelompok ini tahu bagaimana untuk fokus pada penting, tidak hanya mendesak, tugas.
Menjelajahi Transisi ini
Manajer kelompok harus tahu cara membuat campuran yang tepat dari investasi dalam bisnis mereka untuk membantu organisasi berhasil. Alokasi sumber daya, prediksi pasar dan segmentasi, dan etiket bisnis global semua keterampilan penting di sini.
Mereka juga perlu untuk tetap di atas semua usaha mereka untuk memastikan bahwa mereka mematuhi hukum, menempel kebijakan perusahaan, bertindak dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan, meningkatkan merek global, dan membuat keuntungan yang kuat.
Usaha dalam kelompok mereka yang menunjukkan paling menjanjikan dalam semua bidang adalah orang-orang yang akan didanai sepenuhnya. Jadi, manajer kelompok harus tahu bagaimana menjaga hubungan baik dengan bisnis, bahkan jika mereka tidak mendapatkan dana yang mereka inginkan. Mereka juga perlu kemampuan analisis dalam rangka untuk menyeimbangkan apa yang baik untuk bisnis mereka, dibandingkan apa yang baik bagi organisasi.
Menjelajahi Transisi ini
Pada saat itu manajer mencapai tahap ini, mereka harus sudah telah mengembangkan banyak keterampilan kepemimpinan yang disebutkan dalam artikel ini. Namun, ada beberapa cara di mana mereka dapat mengembangkan lebih lanjut. Artikel kami pada Level 5 Leadership mengajarkan pemimpin yang baik bagaimana menjadi pemimpin besar dengan mengembangkan kerendahan hati.
Seringkali, CEO, karena jumlah mereka tanggung jawab, harus membuat keputusan yang baik di bawah jumlah yang luar biasa tekanan. Pastikan bahwa calon pemimpin yang akrab dengan berbagai teknik pengambilan keputusan , dan tahu bagaimana berpikir pada kaki mereka .
Terakhir, pengambilan risiko adalah diberikan pada tingkat ini, namun CEO masa depan perlu keberanian untuk mengambil risiko yang diperhitungkan, bahkan ketika mereka menghadapi oposisi dari orang lain. Hal ini memerlukan karakter , integritas, ketegasan, dan kekuatan batin.
Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengembangkan Pipeline Model Kepemimpinan dan diterbitkan dalam buku mereka, "The Leadership Pipeline." Model ini menyoroti enam progresi yang manajer dapat pergi melalui ketika mereka mengembangkan karir mereka.
Ini progresi berasal dari:
Apakah Anda mulai mencari di luar organisasi Anda, atau Anda harus fokus untuk menemukan orang-orang dari dalam perusahaan, sehingga Anda dapat dengan cepat melatih mereka untuk posisi ini?
Banyak organisasi menghabiskan banyak waktu untuk mencari orang-orang
baik untuk tim kepemimpinan mereka. Ini sering paling efisien untuk
mempromosikan dari dalam, sebagai orang-orang internal "kuantitas dikenal,"
dan sudah akrab dengan cara kerja perusahaan.
Namun, banyak organisasi tidak memiliki proses di tempat untuk "menumbuhkan pemimpin mereka sendiri," sehingga mereka perlu mencari bakat luar untuk membawa masuk
Pada artikel ini, kita akan melihat Pipeline Model Kepemimpinan, alat yang membantu Anda merencanakan pengembangan kepemimpinan internal. Kami kemudian akan melihat bagaimana Anda dapat menerapkan model ini untuk organisasi Anda.
Tentang Model
Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengembangkan Pipeline Model
Kepemimpinan, berdasarkan 30 tahun sebagai konsultan dengan perusahaan Fortune
500.
Mereka menerbitkan model dalam buku mereka tahun 2000, " The Leadership Pipeline , "yang mereka direvisi pada tahun 2011.
Mereka menerbitkan model dalam buku mereka tahun 2000, " The Leadership Pipeline , "yang mereka direvisi pada tahun 2011.
Model ini membantu organisasi menumbuhkan pemimpin internal pada setiap tingkat, dari entri pemimpin tim level untuk manajer senior. Ini menyediakan kerangka kerja yang dapat Anda gunakan untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan, menilai kompetensi mereka, merencanakan pembangunan mereka, dan mengukur hasil. Sederhananya, Anda dapat menggunakan model untuk berpikir tentang bagaimana Anda akan melatih orang-orang Anda untuk mengambil langkah berikutnya menaiki tangga kepemimpinan.
Menurut pengembang model, pemimpin kemajuan melalui enam transisi kunci, atau "bagian," untuk berhasil. Ini transisi kepemimpinan enam yang menunjukkan pada Gambar 1, di bawah ini.
Setiap tahap membutuhkan kepemimpinan yang berbeda keterampilan-set dan nilai-nilai, dan pada setiap transisi, pemimpin harus mengembangkan ini untuk memimpin dengan sukses.
Menurut model, pemimpin senior dalam organisasi harus mentor manajer yang lebih junior melalui setiap transisi kepemimpinan, untuk memastikan bahwa mereka menggunakan keterampilan yang sesuai untuk tingkat mereka saat ini.
Tetap "terjebak" tanpa keterampilan yang tepat, bahkan jika manajer berlangsung ke atas, bisa menyebabkan pemimpin stagnan, menjadi tidak efektif, dan, akhirnya, gagal.
Penggunaan Model
Ada beberapa manfaat menggunakan Pipeline Model Kepemimpinan.
Pertama, mempromosikan pemimpin dari dalam lebih baik daripada mencari
bakat luar. Ini luar kepemimpinan bintang sering melayang dari satu organisasi
ke depan, mencari peluang terbaik, dan meninggalkan organisasi mereka telah
selesai dengan untuk mengisi kesenjangan. The model "pipa" memastikan
bahwa organisasi memiliki aliran kandidat internal memenuhi syarat untuk peran
kepemimpinan terbuka.
Kepemimpinan Pipeline mendorong para pemimpin untuk mengembangkan
keterampilan baru dan pikiran-set untuk memimpin di tingkat berikutnya,
daripada kembali kepada yang digunakan pada tingkat sebelumnya, dan ini
meningkatkan fleksibilitas dan efektivitas mereka.
Jika budaya organisasi berfokus pada pengembangan karyawan yang ada, hal
ini dapat meningkatkan semangat seluruh tenaga kerja. Ketika orang melihat
peluang untuk memajukan, pergantian staf turun dan produktivitas dan
keterlibatan naik. Selain itu, investasi dalam pengembangan terbayar, karena
profesional tinggal dengan organisasi lagi.
Serta menjadi berguna bagi organisasi yang ingin mengembangkan generasi
berikutnya pemimpin internal, model ini juga berguna untuk perencanaan lintasan
karir Anda sendiri.
Karena Anda dapat mengidentifikasi keterampilan dan
pendekatan yang Anda perlukan untuk setiap transisi, Anda dapat mulai
mempersiapkan diri untuk promosi berikutnya.
Menerapkan Model
Mari kita lihat enam transisi dalam Pipeline Model Kepemimpinan, dan
mendiskusikan bagaimana Anda dapat mempersiapkan orang untuk membuat transisi
ini berhasil.
1. Dari Mengelola Diri untuk Mengelola Lainnya
Ketika seseorang transisi dari bekerja secara independen untuk mengelola
orang lain, perubahan signifikan dalam sikap dan keahlian harus terjadi.
Pemimpin baru sekarang bertanggung jawab untuk mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan melalui orang lain - gaya yang berbeda secara drastis kerja.
Untuk mengelola orang lain berhasil, para pemimpin ini harus berbagi
informasi, tawaran otonomi, menyadari kebutuhan masyarakat, dan memberikan
arah.
Menjelajahi Transisi ini
Organisasi harus memastikan bahwa manajer pertama kali memahami apa yang
diminta dari mereka.
Pemimpin baru perlu fokus pada mereka keterampilan komunikasi , dan
berkomunikasi secara efektif dengan tim mereka. Sebagian, ini melibatkan
berkomunikasi dengan jelas secara tertulis, tetapi juga dapat sesederhana
membuat waktu bagi bawahan untuk mendiskusikan keprihatinan mereka. Mereka
perlu tahu bagaimana merencanakan jangka pendek dan tujuan jangka panjang,
menentukan tujuan kerja, dan mengelola konflik prioritas .
Manajer baru juga harus fokus pada kebutuhan anggota tim mereka. Pelatih
manajer baru untuk berlatih Manajemen dengan Berkeliling , yang
membantu mereka tetap berhubungan dengan orang-orang mereka. Dorong mereka
untuk memberikan umpan balik , sehingga setiap orang dalam tim
dapat meningkatkan.
Sangat penting bagi manajer baru untuk mengetahui bagaimana mendelegasikan secara efektif . Pada tingkat
ini mereka bertanggung jawab untuk orang lain, dan jika mereka tidak bisa
mendelegasikan, mereka akan terganggu, terlalu banyak bekerja, dan stres. Ini
juga akan membahayakan kemampuan organisasi Anda untuk mendapatkan pekerjaan
dilakukan dengan cepat.
Terakhir, jika Anda manajer baru pembinaan melalui transisi ini, pastikan bahwa Anda memantau kemajuan mereka untuk membantu mereka menavigasi proses berhasil. Duduk di atas interaksi mereka dengan laporan langsung, pertimbangkan untuk menggunakan 360 ° umpan balik untuk melihat bagaimana orang lain melihat kemampuan mereka sebagai manajer, dan membantu mereka mengatasi setiap masalah yang muncul.
2. Dari Mengelola Orang Lain untuk Mengelola Manajer
Transisi ini kerap menghadirkan lompatan dramatis dalam jumlah
tangan-profesional bahwa manajer bertanggung jawab atas, yang berarti bahwa
sejumlah keterampilan baru dan nilai-nilai kerja yang diperlukan.
Menjelajahi Transisi ini
Pertama, manajer baru pada tingkat ini perlu tahu bagaimana untuk
bertahan di level satu manajer bertanggung jawab. Ini mungkin termasuk menjadi pelatih atau mentor untuk membantu mereka mengembangkan, dan menyediakan pelatihan
yang sesuai. Manajer di tingkat dua juga bertanggung jawab untuk melatih para
manajer di tingkat satu, jadi pastikan bahwa mereka menyadari sumber daya
pelatihan yang tersedia, dan memastikan bahwa mereka tahu bagaimana
mengembangkan efektif sesi pelatihan .
Pada tingkat satu, manajer baru mungkin tahu bagaimana membuat orang
untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan. Tapi, di tingkat dua, manajer harus
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membangun tim yang efektif.
Akhirnya, para manajer perlu tahu bagaimana mengalokasikan sumber daya
untuk orang-orang dan tim di bawah mereka. Sumber daya ini bisa berupa uang,
teknologi, waktu, atau staf pendukung, dan mereka perlu tahu bagaimana mengelola anggaran secara efektif .
Mereka harus tahu bagaimana mengidentifikasi tim atau unit yang membuang-buang sumber daya, serta mengetahui di mana untuk menerapkan sumber daya tambahan untuk meningkatkan kinerja.
Mereka harus tahu bagaimana mengidentifikasi tim atau unit yang membuang-buang sumber daya, serta mengetahui di mana untuk menerapkan sumber daya tambahan untuk meningkatkan kinerja.
3. Dari Mengelola Manajer kepada Manajer Fungsional
Manajer fungsional sering melaporkan kepada manajer umum bisnis, dan
mereka bertanggung jawab untuk seluruh departemen, seperti manufaktur atau IT. Membuat
transisi ke tingkat ini membutuhkan banyak kematangan, dan kemampuan untuk
membangun hubungan dengan departemen lain.
Menjelajahi Transisi ini
Manajer fungsional harus belajar bagaimana untuk berpikir secara strategis dan mengelola
dengan seluruh departemen, atau fungsi, dalam pikiran.
Pemimpin pada tingkat ini harus tahu bagaimana berpikir dalam jangka panjang, karena mereka harus merencanakan masa depan jangka menengah. Mereka juga harus memahami tujuan jangka panjang organisasi, sehingga strategi fungsional mereka sejalan dengan tujuan tersebut.
Pelatih manajer fungsional baru untuk tetap up-to-date pada tren industri , sehingga mereka dapat mengambil keuntungan dari kemajuan baru: manajer yang sadar teknologi dan tren dapat menyesuaikan strategi mereka untuk lebih berkontribusi pada keunggulan kompetitif organisasi.
Meskipun semua manajer harus menjadi pendengar yang baik, keterampilan ini sangat penting di tingkat manajer fungsional. Ajarkan manajer fungsional Anda bagaimana menggunakan mendengarkan aktif keterampilan. Mereka juga harus terampil membaca bahasa tubuh , sehingga mereka dapat menghindari kesalahpahaman dan kebohongan spot.
4. Dari Manajer Fungsional kepada Manajer Bisnis
Transisi ini mungkin yang paling menantang dari bagian-bagian
kepemimpinan enam, karena para profesional harus mengubah cara mereka berpikir.
Ketika Anda mengelola bisnis, kompleksitas tinggi, posisi sangat terlihat, dan
banyak manajer bisnis kecil menerima bimbingan dari para pemimpin senior.
Bisnis manajer mengawasi semua fungsi bisnis, bukan hanya satu, dan ini memerlukan pergeseran nilai dan persepsi.
Menjelajahi Transisi ini
Manajer bisnis baru harus menyesuaikan pemikiran mereka untuk fokus pada
pertumbuhan di masa depan di semua bidang organisasi. Mereka perlu memahami
masing-masing fungsi organisasi dan tahu bagaimana fungsi-fungsi ini saling
berhubungan. Tanpa pemahaman ini, manajer bisnis mungkin hanya akan fokus pada
satu atau dua fungsi, yang dapat merusak pertumbuhan organisasi.
Mendorong manajer bisnis baru untuk mengenal manajer fungsional mereka dengan baik - misalnya, dengan berbicara dengan mereka dan membawa mereka pada perjalanan penting, hal ini akan memungkinkan mereka untuk mengenal para pengambil keputusan di setiap fungsi dan membantu mereka memahami nilai fungsi masing-masing terhadap organisasi.
Kelompok ini perlu tahu tentang proses inti bisnis organisasi, dan memahami mana keuntungan terletak di dalam proses ini. Tanpa pengetahuan ini, manajer bisnis dapat membuat kesalahan strategis mahal.
Terakhir, dan ini tidak sepele seperti itu mungkin tampak, manajer bisnis perlu baik keterampilan manajemen waktu . Manajer yang tidak memiliki keterampilan ini tidak akan menghabiskan cukup waktu pada proyek-proyek kunci atau dengan orang-orang penting, jadi pastikan bahwa kelompok ini tahu bagaimana untuk fokus pada penting, tidak hanya mendesak, tugas.
5. Dari Business Manager untuk Group Manager
Untuk menjadi manajer grup yang sukses, pergeseran halus lain dalam
keterampilan harus terjadi. Pada tingkat ini, manajer bertanggung jawab untuk
usaha perorangan yang sering tersebar di seluruh dunia. Mereka harus memiliki
kemampuan untuk mendapatkan bisnis ini bekerja sama untuk mencapai tujuan
jangka panjang organisasi yang lebih luas dan tujuan.
Menjelajahi Transisi ini
Manajer kelompok memerlukan kemampuan untuk sukses nilai orang lain, dan
mereka harus cukup rendah hati untuk membantu orang lain berhasil. Mereka perlu
belajar bagaimana mengkritik manajer bisnis 'strategi formulasi, dan memberikan
umpan balik yang efektif.
Manajer kelompok harus tahu cara membuat campuran yang tepat dari investasi dalam bisnis mereka untuk membantu organisasi berhasil. Alokasi sumber daya, prediksi pasar dan segmentasi, dan etiket bisnis global semua keterampilan penting di sini.
Mereka juga perlu untuk tetap di atas semua usaha mereka untuk memastikan bahwa mereka mematuhi hukum, menempel kebijakan perusahaan, bertindak dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan, meningkatkan merek global, dan membuat keuntungan yang kuat.
Usaha dalam kelompok mereka yang menunjukkan paling menjanjikan dalam semua bidang adalah orang-orang yang akan didanai sepenuhnya. Jadi, manajer kelompok harus tahu bagaimana menjaga hubungan baik dengan bisnis, bahkan jika mereka tidak mendapatkan dana yang mereka inginkan. Mereka juga perlu kemampuan analisis dalam rangka untuk menyeimbangkan apa yang baik untuk bisnis mereka, dibandingkan apa yang baik bagi organisasi.
6. Dari Group Manager untuk Enterprise Manager
Manajer perusahaan, atau CEO, pada anak tangga terakhir dari jenjang
karir bagi para manajer. Ini adalah posisi yang paling terlihat di perusahaan,
setelah semua, jika CEO gagal, hal itu mempengaruhi bagaimana orang melihat
organisasi.
Menjelajahi Transisi ini
CEO masa depan perlu memahami bahwa setelah mereka naik ke tingkat ini,
mereka bertanggung jawab untuk sejumlah yang berbeda kelompok stakeholder dan
organisasi, seperti papan, analis keuangan, investor, mitra, tenaga kerja,
laporan langsung, dan masyarakat lokal. Gagal salah satu kelompok berarti
kehilangan kredibilitas.
Pada saat itu manajer mencapai tahap ini, mereka harus sudah telah mengembangkan banyak keterampilan kepemimpinan yang disebutkan dalam artikel ini. Namun, ada beberapa cara di mana mereka dapat mengembangkan lebih lanjut. Artikel kami pada Level 5 Leadership mengajarkan pemimpin yang baik bagaimana menjadi pemimpin besar dengan mengembangkan kerendahan hati.
Seringkali, CEO, karena jumlah mereka tanggung jawab, harus membuat keputusan yang baik di bawah jumlah yang luar biasa tekanan. Pastikan bahwa calon pemimpin yang akrab dengan berbagai teknik pengambilan keputusan , dan tahu bagaimana berpikir pada kaki mereka .
Terakhir, pengambilan risiko adalah diberikan pada tingkat ini, namun CEO masa depan perlu keberanian untuk mengambil risiko yang diperhitungkan, bahkan ketika mereka menghadapi oposisi dari orang lain. Hal ini memerlukan karakter , integritas, ketegasan, dan kekuatan batin.
Poin Kunci
Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengembangkan Pipeline Model Kepemimpinan dan diterbitkan dalam buku mereka, "The Leadership Pipeline." Model ini menyoroti enam progresi yang manajer dapat pergi melalui ketika mereka mengembangkan karir mereka.
Ini progresi berasal dari:
- Mengelola diri untuk mengelola orang lain.
- Mengelola orang lain untuk mengelola manajer.
- Mengelola manajer kepada manajer fungsional.
- Manajer fungsional untuk manajer bisnis.
- Manajer bisnis untuk kelompok manajer.
- Kelompok manajer dengan manajer perusahaan.
Sementara organisasi dapat menggunakan progresi ini untuk membantu
mengembangkan orang-orang mereka, individu juga dapat menggunakannya untuk
mengembangkan diri, meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka sehingga
mereka siap untuk promosi mereka berikutnya.